新茶饮的旷野，不在港交所

从需求到供给、从模式到玩法，新茶饮的故事里不应该止步于内卷。 

作者丨一文

编辑丨苏黎

出品丨零售公园

今日，茶百道在港交所挂牌上市，成为继奈雪的茶之后，在港股上市的“新茶饮第二股”。

可惜上市首日便破发，茶百道股价跌近22%。

经过长时间的沉淀，近年来新茶饮市场有个趋势：上市、出海、下沉、联名、做咖啡，成为了新茶饮玩家的固定公式。

上市是为了募集更多资金，出海和下沉是想占领更多市场份额，联名则是在营销上花功夫，做咖啡是打开更多可能性，当然也不排除咖啡门槛较低，谁都能插一脚。

很明显，在内卷严重的新茶饮赛道，哪怕递交招股书的企业已经扎堆，谁也不会将上市这张牌单出，更何况上市也并非万能解药。

只有跳出来，新茶饮玩家才能真正拥抱独属于自己赛道的旷野。茶百道也不例外。

一、上岸了，然后呢？

在卷到飞起的新茶饮赛道，茶百道“闷声发大财”，成为“最会赚钱的奶茶公司”。

根据招股书，2021年—2023年，茶百道的营收分别实现36.44亿元、42.32亿元、57.04亿元；净利润分别为7.79亿元、9.65亿元和11.51亿元，净利率分别为24.7%、22.8%、22%；毛利分别为13.01亿元、14.56亿元及19.64亿元，同期毛利率分别为35.7%、34.4%及34.4%。

单看数据可能没有概念，我们对比曾经的新茶饮利润天花板：蜜雪冰城。

2021年至2023年前九个月期间，蜜雪冰城的营收分别为103.51亿元、135.76亿元和153.93亿元；净利润率分别为18.5%、14.8%和15.9%；毛利率分别为31.3%、28.3%和29.7%。

在营收规模上，茶百道难以企及“雪王”，但是净利润率和毛利率都要高于蜜雪冰城。

二者的大部分收入都来自加盟商，为什么茶百道能反超老炮蜜雪冰城，将利润率抬到新高度？

表面上看，茶百道将加盟费赚得盆满钵满。招股书显示，截止2023年12月31日，茶百道门店网络中有7995家加盟店，占总门店数量的99%以上，直营店只有6家。

其实，茶百道的加盟费只占收入的4%左右，然而对加盟商销售货物和设备的收入占比高达95%。也就是说，茶百道的营收大头来自向加盟商卖原料和设备所赚的钱。

与蜜雪冰城自有供应链不同，茶百道是从其他供应商那里采购各类原材料与包材，再转手卖给加盟商赚差价。所以，茶百道的优势壁垒并不突出。

再结合茶百道加盟店的闭店率呈现走高趋势，2021年—2023年，闭店率分别为0.2%、1.1%和2.3%，如果想要保持现金流充沛，上市就成为最佳抓手。

只是上市永远不是解药。

上市首日破发早在3年前就发生过，2021年，奈雪的茶在港交所挂牌上市后开盘破发，报18.86港元，较19.8港元发行价跌4.75%。

一方面，茶百道有着新茶饮行业的通病：食品安全风险和产品同质化高，缺乏特色大爆品；另一方面，低于同行的加盟商利润无疑是茶百道给自己埋下的一颗雷。

如果将以上问题做深层次追究，问题的本质在于供应链。

蜜雪冰城在招股书中称其拥有完整的供应链体系，覆盖采购、生产、物流、研发和品质控制等环节，实现了加盟商的饮品食材、包材及设备100%从品牌方采购。

不得不承认，在整个国内饮品行业中，蜜雪冰城是少有的拥有如此规模的自供应系统厂商。

茶百道想要更深层次站稳脚跟，必须拿下供应链。此前，茶百道已有动作，2023年11月，茶百道与霸王茶姬合资成立新材料科技公司，被认为在供应链层面强强联手。

只是茶百道自建供应链还需要加快速度，本次上市募集的资金，部分也将用于完善供应链。

招股书显示，全球发售所得款项净额约为24.559亿港元，所得资金将用于提高整体运营能力及强化供应链、升级门店设备、供应链上游的战略性投资、支持海外市场的供应链能力。

二、下沉、出海和做咖啡

盘活存量，谋求增量，挣扎着内卷已成为新茶饮的共识。

根据《2023新茶饮研究报告》，经历三年的蛰伏，2023年新茶饮市场规模有望达到1498亿元，增速高达44.3%，但2024年和2025年，增速或将下降至19.7%和12.4%。

显而易见，新茶饮市场增量转存量趋势明显，行业正进入新一轮竞争周期。新茶饮从曾经的“风口”走到了“十字路口”，行业玩家也被迫走出舒适圈，寻找新的增长点。

除了扎堆IPO上市寻求资本市场帮助外，下沉、出海、做咖啡成为了新茶饮行业的“潮流三大件儿”。

先从国内看，争夺下沉市场是各类新茶饮玩家的长期任务，下沉的玩法也不外乎价格下探和布局低线城市。

下沉市场一直是兵家必争之地，即便是原先定位中低端赛道的茶百道们也要守好自己的一亩三分地。

进入2024年，新茶饮行业直接通过调整加盟商战略来为下沉扩店保驾护航。

今年开年，茶百道率先宣布实行“0加盟费”，书亦烧仙草紧跟其后。前不久，古茗则对外公告，自2024年3月29日起，为缓解加盟商们开店初期压力，公司在签约首年实行“0加盟费”政策；此外，沪上阿姨、益禾堂也降低了加盟门槛。

再看走高端路线的喜茶和奈雪的茶，近几年也在不断下沉。2015年奈雪推出子品牌台盖，主要面向学生党及年轻上班族；2020年，喜茶推出“喜小茶”，该品牌价格只有喜茶的一半。

但事实证明，喜茶和奈雪的下沉之路并不好走。

由于台盖并未给集团创造可观盈利，奈雪会在2024年逐步关停台盖。喜小茶则已经全部关店。

可以看到，一头被低端市场蜜雪冰城、茶百道等既有品牌围堵，另一头被自身高端定位、品牌调性、价格成本等束缚，喜茶们一时难以转身。

除了下沉拓店，新茶饮还试图做咖啡生意。

保险起见，先从在菜单中增加咖啡相关的产品线进行试水。

大约在2019年前后，喜茶、奈雪的茶、CoCo都可等新茶饮品牌便推出过咖啡系列，类似喜茶的咖啡波波冰、奈雪的大咖柠檬等。

由于小有水花，新茶饮企业逐渐放开，进一步做咖啡生意：开设店中店、收购咖啡品牌、开设独立咖啡门店。

比如，CoCo在2014年与咖啡服务机构合作，开设CoCo cafe；蜜雪冰城在2018年推出了子品牌幸运咖；奈雪在2020年推出主打咖啡的“奈雪Pro”线下店。

只不过咖啡也是极度内卷的赛道，玩法与茶饮赛道并无太大区别，新茶饮企业不如做好自己的奶茶，以防从一个坑掉进另一个坑。

出海也是新茶饮企业谋增量的重要手段。

通常来说，出海一般由香港开始，向东南亚铺开，进而进入欧美市场。

蜜雪冰城、霸王茶姬、喜茶等均在海外开出多家门店。以蜜雪冰城举例，2018年，蜜雪冰城在越南河内开出首店；2020年，印尼第一家蜜雪冰城店在万隆开业；2022年，蜜雪冰城韩国店开业。如今，蜜雪冰城在海外的门店已经接近4000家。

海外市场的确是不可多得的蓝海，但是如何建立供应链，如何本土化改造，如何更好服务当地消费者，相比大陆市场而言，容易程度显然并不会因为出海而降低。

三、跳出内卷，拥抱新茶饮的旷野

小品牌求生，大品牌求强。

当市场留给腰部和尾部新茶饮的生存空间越来越小，新茶饮行业的“马太效应”日渐突出。《2023新茶饮研究报告》显示，截至2023年8月31日在业的新茶饮门店总数约51.5万家，新茶饮2022年连锁化率高达55.2%。

通过整合资源、并购、收购等手段，新茶饮赛道活下来的玩家日渐稀少，基本进入寡头时代。标志性事件是，2022年奈雪以5.25亿元收购乐乐茶43.64%股权，高端茶饮的“三国杀”时代宣告终结。

本质上，新茶饮行业的门槛并不高，企业之间同质化严重，产品、经营模式、价格定位、加盟模式都在趋向同质，很难形成深厚的护城河，哪怕是某一家绞尽脑汁想出的新玩法，也很容易被抄作业。

所以，不管是扎堆IPO，还是下沉+出海+联名营销，或者是跨赛道做咖啡，都不能够真正保住自己不被吃掉。

新茶饮需要挖掘更多的“底牌”以巩固护城河。

从长期主义视角来看，新茶饮行业要获得进一步发展和提升，无疑已经进入了需要完善和提升供应链的阶段。

在沙利文咨询发布了首份聚焦于新茶饮供应链领域的行业报告《中国新茶饮供应链白皮书2022》中，我们可以看到，新茶饮上游参与主体里，既有茶叶、水果、奶制品等以农副产品为代表的的第一产业形态，也有以设备供应、包装供应等制造为代表的的第二产业形态。

产业链路长、环节错综复杂，自然会带来品控以及成本问题。同时，多家茶饮品牌共用同一家供应链公司不可避免会导致产品同质化。

因此，自建供应链是新茶饮不得不面临的选择。

新茶饮品牌自建供应链体系，可以更好地控制产品质量和生产成本，提高供应链的效率和稳定性，也可以更好地满足消费者的需求。

产品可以复制，模式可以复制，价格可以模仿，门店也可以克隆，但是供应链不是一朝一夕可以复制的。

供应链决定了产品的性价比和质量把控，最终会影响企业规模。如果供应链效率偏低，或者没有更多的议价能力，后续的竞争力将会越来越弱。

蜜雪冰城的做法可以借鉴：“披着新茶饮的皮”做供应链生意。

拥有完整的供应链体系，覆盖采购、生产、物流、研发和品质控制等环节，蜜雪冰城实现了加盟商的饮品食材、包材及设备百分百地从品牌方采购。

目前，蜜雪冰城的全球采购网络复盖六大洲35个国家，在河南、海南、广西、重庆、安徽拥有五大生产基地，并且配送网络复盖了中国约300个地级市、1700个县城和3100个乡镇。

正是有了自由供应链，蜜雪冰城才能更加轻快地跑出万店规模。也正因为强大的供应链，蜜雪冰城才有底气定低于市场的价格，最大程度减少成本。

除了自建供应链，新茶饮企业还能如何逃离内卷，寻找自己的长坡厚雪，实现错位竞争？

答案是，回到消费者本身。

新茶饮需要解决消费者不喜欢喝水又必须要“喝水”的需求，不只是水果茶、轻乳茶，更多从消费者需求出发重构新茶饮的内涵，挖掘新的旷野。

消费者对于新茶饮的核心需求围绕在品质、便捷以及健康三大维度。基于此，新茶饮玩家应该培养消费者喝“茶饮”像“喝水”一样的用户心智，为消费者提供适应各种场景、各种价位、各种健康需求的新茶饮。

从需求到供给、从模式到玩法，新茶饮的故事里不应该止步于内卷。

AI电商的“边际效应”：线上巨头祛魅，零售上云起飞

对线下零售而言，数智化正在“爆改”整个链条，并最终合力为“数智换脑”。 

作者丨夏浅绿

出品丨零售公园

被业界视为“难以复刻”的胖东来，干脆“自己卷自己”，进一步换血升级。

前不久，胖东来与多点DMALL正式签约，后者将为胖东来提供数智化系统和智能物联服务，助力胖东来实现全面数字化、智能化。

具体来说，多点为胖东来提供的服务包括商品数字化、供应链数字化、门店数字化、员工数字化、全流程数字化、管理数字化和智能巡检等模块。

其实早在2022年，胖东来就与多点展开合作，范围包括集团大会员和超市线上商城的产品和技术服务等。

如今，在生成式AI技术为零售行业带来更多可能性的当下，胖东来此举明显有加快布局，加速数智化换脑的意思。

胖东来显然不是个例，进入2024年，零售巨头在AI、数智化领域的布局加快。今年3月，沃尔玛发布了一则公告，正式宣布其商务技术公司“Walmart Commerce Technologies”推出了一项人工智能物流功能：路线优化(Route Optimization)。

据了解，采用这一AI物流技术后，沃尔玛的物流路线得到了优化，总共减少了3000万英里的不必要里程，并绕过了高达11万条效率低下的道路。

此前，沃尔玛还推出了面向门店员工、名为“Ask Sam”（问问山姆）的对话式AI方案，以及语音购物等功能等。

如果说生成式AI的想象空间在于“把所有行业重做一遍”，那么根据边际效应的递减规律，相较诞生于云上、数字基因在血液里流淌的互联网电商，线下零售的“爆改空间”显然更大。

如果说互联网大厂纷纷发力AI电商、上线一系列“小组件”，却只是起到了锦上添花的作用，很难讲出一个“颠覆业界”的故事。

那么，对于面临电商冲击、同质化竞争严重等问题的线下零售巨头来说，生成式AI的应用则能起到“雪中送炭”的效果。

零售巨头们亟需在商品、门店、会员、供应链、管理进行全方位升级，最终结合AI领域最前沿的新智生产力，完成“数智换脑”全过程。

一、线上巨头花式比武：AI电商应用，锦上添花多于雪中送炭

对老牌互联网巨头来说，AI电商意味着新机会。

毕竟，去年11月，就连沉寂已久的马云都公开发声，表示 “AI 电商时代刚刚开始，对谁都是机会，也是挑战”。

去年5月，在AI领域功底深厚的百度也正式发布电商品牌“百度优选”，打造“搜推逛”一站式购物决策平台，试图借AI在电商领域弯道超车。

然而，对数字链条发展成熟、有自己运行逻辑的线上平台来说，生成式AI的赋能多体现在各种细枝末节，如新配置的“机械臂”，更多的是锦上添花。

一方面，面向消费者，AI往往作用于智能导购、比价等决策环节。

比如，阿里推出了“淘宝问问”，可以智能回答消费者的提问，并根据图片快速找到相似的商品；京东推出了智能客服京小智，支持分钟级文案自动生成，京东方表示，其商品对比采纳率高达87%，商品属性应答准确率提升5%。

百度推出了智能导购，数据显示，截止今年3月，百度智能导购累计使用人次已突破300万，帮助用户解决购物难题已超50万次。此外，在百度搜索“商品名+比价”或“全网比价”，即可获得AI分析整理的全网价格对比信息。

另一方面，面向商家，平台往往是对营销文案、模特、直播等营销环节进行AI改造，以节约人力、物力。

比如，去年11月，阿里巴巴带来了面向商家开放的“阿里妈妈万相实验室”，让商家0成本快速生成模特图片，一次上新20款衣服，一款衣服可比原先节省约1千元，共计可节省约2万元。一次批量产出商品图，平均只需要30秒；前不久，阿里又成立了一支AI电商团队，打造一款针对商家和达人的AI电商产品“绘蛙”。

同样，抖音旗下的巨量引擎也推出了一站式电商智能创作平台“即创”，可提供AI视频创作、图文创作和直播创作三大功能，用于抖音电商和生活服务商家；京东则立足AI大模型“京东言犀”推动“数字人直播”，据悉，商家仅需在直播后台上传商品链接，便能一键生成脚本，最快2小时开播，可带动闲时直播转化提升超30%。

在国外，巨头亚马逊也于近日上线AI新功能，帮助卖家自动生成亚马逊产品详情页面。据介绍，AI工具可以利用卖家提供的关键词、产品图片等，自动生成产品标题、描述以及其他详细信息，已有超10万卖家使用过其AI生成工具。

然而，即使生成式AI切实帮助商家在部分场景中“解放双手”，却带来了降低消费者好感度的负面影响，并因此被业内质疑为“鸡肋”。

除了部分AI导购被消费者骂“人工智障”外，很多消费者反应，AI模特图和买家秀相差甚远：“AI模特的港风大美人穿搭，自己穿上是村头最土的花”、“用AI图和诈骗有什么区别？”

事实上，按照Gartner的技术成熟度曲线，线上电商的AI工具应用目前还在“技术萌芽期”阶段，需要去伪存真，才可以淘汰掉部分“炫技”产品，真正做到与电商应用场景丝滑结合，让商家对“机械臂”运用自如。

不同于线上电商的AI机械臂，对亟需AI“远水解近渴”的线下零售巨头来说，进行AI、数智化的全方位“换脑”迫在眉睫。

二、线下零售上云转型：“爆改”价值链条，实现“数智换脑”

没有对比就没有伤害，如果说在过去，数智化选择仅仅是部分零售巨头们的“时髦选择”，那么进入2024，“数治”新质生产力的冲击下，零售“人治”痛点进一步暴露，数智化基建迫势在必行，已从“奢侈品”变成了成大中小商家的“必需品”。

拿供应链领域的补货环节来说，传统的补货由人工主导，高度依赖个人经验，带来决策质量参差不齐、效率低、组织难度大等一系列问题。

这意味着，哪怕是再经验丰富的店长，也会因为超出经验范畴的情况预判失误，从而导致畅销品缺货、滞销品高库存，继而线下坪效低下、线上营销资源浪费等连锁反应。

相形之下，“数治”，也就是基于机器学习和神经网络模型的智能系统，做决定时显然考虑得更为周全。

以多点DMALL补货领域的数字化赋能为例，其基于AI销量预测的自动补货系统，打造出 “智能预测—智能补货—订单可视—零供协同”的完整解决方案。

简单来说，就是系统通过对各门店的历史销售情况，分析销售随时间变化的趋势、周期性和不规则性，全面考虑季节、节假曰、促销等因素，进而做出近3周未来销量的精准预测，且客户采纳率达95%。

在收到销量预测需求后，补货系统会自动计算补货量，计算过程可见、可追溯，并提供历史销售、季节性、周期性等决定销量的核心因素作为参考，再进一步“专家送审”，最大程度释放人效的同时，筑牢安全网；

同时，多点配套提供零供协同工具，面向供应商展示全链路库存情况，方便供应商提前掌握预测数据，从而按需计划生产，大幅提高了供应链的运作效率。

也就是说，零售企业在降低缺货率、减少高库存的同时，实现了库存的快速周转，并最终带来经济效益大幅增长。

数据显示，多点DMALL在物美的试点门店缺货率由最高时7%降至2%以内、库存周转天数由最高时35天降低到普遍21天以内；节约门店人力成本约5000万/年，还减小了新店扩张的人员配置难度。

不止是补货环节，对线下零售而言，数智化正在“爆改”整个链条，并最终合力为“数智换脑”。

多点DMALL推出的以数据驱动、线上线下一体化的零售数字化产品——DMALL OS系统，就是典型的优等生案例，其覆盖了零售业的全价值链环节，从商品、顾客、门店、供应链、管理等方面，为实体零售企业全面实现数字化能力的建设提供解决方案。

以电子价签为例，通过商品管理模块化系统的打通，为门店员工提供实时库存、日均销量等更多数据信息，从而提高员工工作效率。

还有已推广落地的智能客服、智能防损、无人值守、等服务，核心都是通过数据驱动、任务到人，用6个人干10个人的工作，付出8个人的成本，进一步帮助零售企业降本增效。

如此，零售厂商在全域完成了数字基建。

而在飞轮转动起来后，生成式AI时代，零售厂商也可以无缝应用线上AI大厂们喜闻乐见的“AI小组件”，并和线下实体结合，起到“1+1＞2”的作用。

三、从“基建”到“增值”：生成式AI时代，数实融合的新蓝海

AI如同催化剂，可以进一步释放出零售厂商此前积淀的数智化能力。

在生成式AI这一时代浪潮下，数实融合正在讲述新故事，多点DMALL也不例外。其与微软达成战略合作，在营销、巡检、出清等零售场景落地应用，降本、提效、创收，并与飞书联合举办AI大赛，孵化更多AI应用场景，坚持接地气创新，解决零售实际经营问题：

在门店出清方面，采用新型的人机交互模式，Dmall OS系统+AI，可以让一线员工用自然语言与系统交互，根据各个门店不同的销售情况，及时修改价格和促销活动，更敏捷的辅助经营工作，提升运营效率。

更重要的是，AI等新质生产力并非吞噬实体，而是和实体结合，起到“1+1＞2”的作用，开辟数实融合的新蓝海。

对消费者来说，线下零售商场能够提供无法取代的情绪价值与社交价值。

当下，在公众平台输入“逛超市”，随之而来的则是“人间烟火气”、“幸福感来源”、“i人充电回血的方式”等关键词；这与此前全网争相“打卡5A景区胖东来”互相印证。

当然不可否认的是，在电商价格优势下，实体门店优胜劣汰加剧，这要求数智化转型进一步提速，以降本增效。

不仅是零售巨头，AI浪潮下，中小商家也迎来新机遇。

此前，多点DMALL创始人张文中曾论述区域化零售企业不可取代的竞争优势，如决策链条短，经营灵活，组织架构简单，对于本地消费者的需求非常了解等等。

如今，随着数实融合加速，区域性零售企业也纷纷开启数字化之旅。头豹的《零售SaaS报告》显示，越来越多的中小型企业愿意为零售SaaS服务付费。

据该报告预测，零售SaaS的市场规模将于2027年达到689.91亿元，2023-2027年复合增长率为34.93%，前景广阔。

值得一提的是，不止是我国内地，对习惯“刷卡、用现金”的我国香港市民乃至境外居民来说，也逐渐在零售数字化转型的过程中感受到了“数字购物”的方便快捷。

2019年后，多点DMALL在中国香港助力万宁、惠康等打造用户量近500万的香港最受欢迎零售会员平台yuu，用户量近500万，有效改善了香港市民的购物体验；在欧洲，多点DMALL则凭借丰富经验击败老牌软件巨头，为欧洲麦德龙提供了多元的零售数字化服务。

截至2023年9月，多点DMALL已经服务607家零售企业，业务范围从内地走向境外，覆盖中国内地、中国香港、中国澳门、新加坡、柬埔寨、菲律宾、波兰、文莱等国家和地区。

从零售巨头覆盖到中小商家，从我国席卷到全世界，这也进一步证实了数实融合的势不可挡。

当线上电商巨头不断对AI进行祛魅，“行到水穷处”时，线下零售巨头纷纷上云，“坐看云起时”。

在这一对流层中，两种势力在“无尽阶梯”中相遇，新的故事得以被不断讲述。

阿里蒸发的500亿，高鑫零售还能追回吗？

“超市之王”的称号既是往日光辉的象征，也是大象难转身的病根。 

作者丨一文

编辑丨苏黎

出品丨零售公园

山雨欲来风满楼。

最近一段时间，阿里的新零售业务在风雨中飘摇：盒马撤柜关门，创始人侯毅卸任，频传卖身；大润发至少已经闭店4家，同样有卖身传闻；高鑫零售换帅，林小海辞任CEO，黄明端重新回归；菜鸟则是直接撤回IPO。

很明显，阿里正在重新判断新零售的商业价值。

过去的阿里是“真的相信新零售，而非提出一个概念，更不是制造一个热点”。在阿里的构想中，新零售大军应该是以淘宝为天，以菜鸟为地，占据全市场、全渠道。

其中，银泰、盒马、大润发是阿里的三次关键落子。

只是世事无常，变化令人唏嘘。大润发母公司高鑫零售的市值只剩巅峰时期的十分之一，阿里用500亿港元尝试新零售最终换来的却是深刻教训。

所以尽管盒马与大润发对相关传闻均予以否认，但蔡崇信在2月财报电话会议上的一番话，对实体零售业务已经基本定了调：“目前阿里的资产负债表上依然有一些传统的实体零售业务，他们不是核心的聚焦业务”。

这意味着，阿里实体零售类重资产业务最终结局大概率是被售出。

退一步来讲，无论阿里是否放弃实体零售业务，危局就在眼前，自救者天救，自助者天助，面对失去耐心的阿里巴巴集团和市场，高鑫零售请回黄明端，试图力挽狂澜以破局。

那么，再度归来、临危受命的黄明端，能够拯救持续性走下坡路的高鑫零售吗？

一、大润发陷入“闭店风波”  ，阿里加速大撤退

“超市之王”大润发曾以19年不关店的记录创造了一段零售神话，但自从2016年首次关店以来，大润发早已是物是人非，辉煌不再。

2024年春节假期刚过，江苏、湖北、湖南、四川等地的大润发就陆续宣布闭店。有媒体统计，2023年大润发至少关闭了13家门店，2024年开年接着关闭4家门店。

对此，大润发官方表示关店主要是由于租约到期和经营战略调整，高鑫零售执行董事兼CEO林小海也曾表示近几年是大卖场由“渠道型零售商”转变为“商品力驱动的零售商”的阵痛转型期，闭店在所难免。

的确，我们必须关注到大润发在闭店的同时也在准备不断开拓新业态店面，3月开始将在四川、湖北、江苏等多个省市开店，覆盖大润发、大润发super、M会员商店三个业态，与此同时，还会对10年以上的大润发门店进行重装改造，预计完成90家门店的2.0版本重构，还有部分门店将直接升级改造为M会员商店。

考虑当下的传统零售大环境，不仅大润发，整个商超行业都在收缩，大润发闭店止损，探索小而轻的新业态的行为是一种积极自救的表现，也是传统大卖场在互联网时代大象转身的缩影。

但如此大规模的关店，再加之背后金主阿里巴巴疑似停止给大润发输血，撤出高鑫零售的人事变动，还是加重了市场唱衰大润发的声音，引发业界对大润发经营状况的怀疑。

我们再看来大润发的营收状况，大润发的业绩也不容乐观，一直处于亏损状态。

事实上，除了2017年被阿里收购当年，高鑫零售营收实现正增长外，近年其业绩不断下探。2017年大润发的母公司高鑫零售营收为1023.2亿元，同比增长1.9%：净利润27.93亿元，同比增长8.6%。2018年高鑫零售实现总销售营收1013.15亿元，同比下降1%；收入993.59亿元，同比下降2.9%；经营利润41.96亿元，下滑6.5%。

2021年算是大润发的高峰时刻，此后颓势愈发明显。

高鑫零售财报显示，2022财年公司收入881.34亿元，同比下降5.3%；公司拥有人应占亏损7.39亿元，这也是其2011年上市来首次亏损；截至2023年9月30日，公司收入357.68亿元，同比下降11.9%。

此外，该公司拥有人应占亏损3.59亿元，和去年同期的亏损6900万元相比扩大了5倍。2024上半财年高鑫零售收入、净利润双双下滑，实现营业收入360.54亿元，同比减少11.94%，实现净亏损3.59亿元，相比去年的盈利大幅下滑420.29%。

阿里在背后为大润发的线上转型大输血，但大润发糟糕的业绩表现无疑成为了阿里的“拖油瓶”。

2月7日，阿里巴巴发布了2024财年第三季度财报，财报显示，包含高鑫零售、银泰、盒马等业务的“所有其他”营收470.23亿，同比下降7%，经调整EBITA同比下降87%。财报解释称营收下降是“供应链业务规模缩小及客单价减少导致的高鑫零售收入下降所致”；

同时，经营利润为人民币225.11亿元，同比下降36%。净利润为人民币107.17亿元，同比下降77%。财报解释称，经营利润同比下降主要是因高鑫零售的无形资产减值和优酷的商誉减值所致；而净利润下降则是由于公司所持股权投资按市值计价的变动，经营利润下降所致。

同月，阿里巴巴集团董事长蔡崇信表示，传统实体零售业务不是阿里的核心业务，“对这类业务进行退出也是合理的做法，但这需要时间，根据市场情况慢慢来实现。

阿里显然是考虑过撤出高鑫零售的。阿里之所以收购银泰和大润发这样的实体零售，在当时对于推动品牌入驻天猫、零售业数字化和即时零售创新模式在实体零售的落地有着巨大的价值，但目前来看，阿里没能带动大润发，也没能实现新零售的跨越。

但目前并不是撤出的最佳时机，一方面高鑫零售股价偏低；另一方面即使阿里想出售高鑫零售，也未必有合适的买家，国内头部商超自身难保，没有能力和精力来整合如此庞大的资源。

二、多业态改革，传统商超“巨舰”难转舵

2016年的云栖大会上，阿里巴巴创始人马云首次提出“新零售”一词，高鑫零售便是阿里巴巴在新零售的重要棋子，2017年，阿里巴巴入股高鑫零售，在其年报里，也第一次出现了“新零售”的概念。阿里巴巴在2017年和2020年分两次，花了近500亿港元控股高鑫零售。

当时担任阿里董事长的张勇表示：大润发因阿里而不同，阿里因大润发而不同。原创始人黄明端也表示“未来属于互联网时代，必须跟上时代脚步，提早转型新零售，才能减少被新的零售商业冲击。”

彼时，这场合作案例也被认为是中国商业流通领域的历史性握手。

作为传统线下大卖场，大润发需要阿里的互联网能力拉动线上转型，而阿里需要通过新零售来拓展商业帝国版图。一方是超市之王，一方是互联网领军羊，各自领域的强强结合，却并没有带来1+1>2的效果。

对于阿里巴巴，在线下市场开辟了新零售两大战场：试验场，盒马鲜生；改造场，大润发。对于大润发，2017年在阿里入股之后，大润发便开始数字化转型。

按照阿里的收购逻辑，会立马用阿里系人员对原高管进行大换血，但高鑫零售的确是个例外，阿里对如此庞大的线下商超资源改造并没有十足的把握，于是选择了高鑫零售老将黄明端引领大润发新零售改造的第一步。

黄明端对于大润发转型的贡献主要在将阿里互联网思维接入传统卖场的运营支持、物流配送、管理系统升级等基础设施建设中。

从数据来看，大润发新零售改造的第一步走的是正确的。

2018年，大润发公开宣布，经过升级改造的门店整体运营效益实现了15%的提升。2019年，大润发进一步加快了线上线下融合的步伐，并与欧尚集团进行了深度整合，生鲜电商业务也实现了全面盈利。黄明端也肯定高鑫零售数字化转型方向是正确的。

但阿里想要的远不止这些，阿里想要更深层的新零售变革。在黄明端带领高鑫零售平稳过渡后，阿里老将林小海入主高鑫零售，高鑫零售全面进入阿里时代，用一号位的变更来带动大润发与阿里的深度合作。

林小海围绕“重构大卖场”正式启动了高鑫零售的新业务模式。传统大卖场是以大而全的“场”来吸引顾客，但是电商时代，通过网上平台，消费者可以买到各式各样的商品和服务，大卖场越发不能吸引顾客，因此线下大卖场未来要以“货”和服务吸引顾客，主打健康快乐购物场景，为客户创造增值服务。

基于这一理念，高鑫零售进行多业态全渠道改革。林小海尝试进行开拓各种新业态，推出了新店型中润发（即大润发Super）和小润发，前者对标盒马的标准店型“盒马鲜生”，后者主攻生活小区。同时，2023年4月，推出旗下首个M会员商店。

针对货品，林小海强调差异化商品力建设，“以质价比为基础，打造稀缺性和独家性的商品，让顾客来买大润发的菜。”在数字化方面，林小海积极推动高鑫数字化，上线“大润发优鲜”APP，线下门店接入淘鲜达、饿了么、天猫超市等。

可惜的是，大刀阔斧的改革并没有拉回失去的消费者。

截至2023年9月，中润发只有19家，巅峰时有103家的小润发，则因为关店潮而消失在了公司财报里，再结合林小海上任后的业绩表现，不难看出，高鑫零售转型不说是失败，至少并不成功。

如果说黄明端只是动了大润发的皮毛，那么林小海则是动刀子碰硬骨头了。

实际上，不仅是大润发，在商超寒冬期顽强生存下来的另一巨头永辉超市过得也并不如意。

那么选择新零售的大方向没有错，为什么大润发和永辉超市还是没能战胜时代？如何将庞大的线下卖场体系转变为小而轻的新零售体系，大润发和永辉都算形似神不似。

一般来说，传统商超行业困在进退两难的窘境中。

一是外有劲敌：电商无限货架和低价优势，社区团购、前置仓、会员制超市各种业态轮番上阵；

二是内部结构性难题：传统大卖场的核心竞争力，简单来说就是大而全，但大而全的优势被线上电商和线下细分业态两路包抄，相继攻克，在电商的无限货架和低价面前，超市价格优势消失，同时大卖场丰富的品类反而成了供应链成本负担。

依据大润发目前的情况来看，大润发一直在减轻传统卖场体量，进行旧门店改造，向小业态进军，做生鲜，开会员店，学习新业态“优等生”的模式。

但自身情况不同，模仿真的是大润发的出路吗？

三、独立还是卖身，留给“陆战之王”黄明端的选择题

林小海此前多次公开表示，“多业态全渠道”是公司的长期发展战略，林小海退出之前留下的举措是，杀入会员店模型。

2023年4月，高鑫零售旗下M会员商店全国首店在扬州开业，入会门槛全面对标山姆，普通会员260元/年，黑金会员680/年。

林小海表示，M会员商店的开设，标志着高鑫零售以投资为主的心态入局新赛道，要求扬州店“3年内不允许盈利”，并在2024财年开出3家M会员商店。

与传统超市遗憾落幕相反的，是仓储会员超市逆势扩张，预计到2024年，我国仓储会员超市行业市场规模将达到388亿元。

可能是有Costco、山姆、盒马三家会员制仓储式超市的优秀答案在眼前，仓储式会员店似乎成为传统商超转型的共识。2019年Costco在上海闵行区开设了门店，引发了会员店模式的广泛复制热潮。随后，盒马、家乐福、山姆会员店、Fudi会员店、北京华联等商家纷纷开始布局自己的会员店。

可是，会员制真的是解药吗？

会员制超市的模式，是用极致的供应链效率换取极致性价比的产品，通俗地讲，就是高质低价。例如，Costco用严格的内部机制确保所有商品的毛利率不超过14%，商品价格相对于其他零售商来说更加优惠；消费者不仅能够原价买到茅台酒，还能在不配货的情况下，买到爱马仕等一众“奢侈品”。

不仅是优惠的价格，还有差异化的自有商品以及优质的服务，这是消费者愿意付费进场的前提条件。

高鑫零售能做到如此吗？大润发做不到，M会员店也很难。

首先是目标群体。

Costco赚的是一线中产阶级的钱，而M会员店主要做二、三线城市的生意。对于高质低价的会员制超市来说，会员费占据利润的大头，二三线城市能否有足够大的会员量撑起M会员店依然存疑。

其次是供应链体系建设。

以山姆为例，山姆可以接触到各个国家和地区的零售商、供货商资源，在货源、物流环节都有十分成熟的合作方；此外，山姆坚持聚焦细分单品的策略，提升采购量，从而使其具有非常强的议价能力，降低采购成本。

可是以上这些，对于习惯了传统大卖场思维的高鑫零售来说都是巨大的难题。

此前卸任之时，黄明端谈到：未来属于互联网时代和新零售时代，谁能带领大润发走向另一个高峰，谁就应该是大股东并且支持大润发未来多业态、全渠道的发展战略。

对于大润发这家自己一手缔造的零售帝国，年近古稀的黄明端永远放不下。他正确预见了零售业的未来，积极引入拥有强大互联网资源的阿里巴巴进入高鑫零售，并成功引领了新零售改造的第一步，如今难走的第二步依旧需要黄明端。

“超市之王”的称号既是往日光辉的象征，也是大象难转身的病根。其实，从线下超市之王，再到中型商超，再到M会员店，高鑫零售一直在积极自救。

大润发的每一步都没有走错，只是在瞬息万变的时代面前，谁也不知道明天到来的会是什么。

我们期待黄明端给高鑫零售，给新零售行业带来一些新想象，不止是数字化建设，不止是送货上门，也不止是模仿新业态建会员店。

NBA马布里入淘直播背后：“海王”淘宝的“内容养鱼路”

宇宙的尽头是带货，带货的尽头是淘宝。 

作者丨夏浅绿

出品丨零售公园

淘宝直播又“摇人”了：这次摇来的是体育界顶流NBA。 

3月26日，前美国职业篮球运动员斯蒂芬·马布里现身淘宝，与国内三位篮球达人一起开启“NBA甄选”淘宝直播首秀，并给大洋彼岸的“家人们”带来了总决赛门票、NBA明星签名球衣、20款稀缺战靴以及百万红包等一系列福利。对此，有网友锐评“淘宝这小子能处，有人他是真摇啊！”、“就算是马布里，来了淘宝也得三二一上个链接 再走”。 

氛围到位了，接下来“买就完了”。内，NBA联名款轩尼诗白兰地、NBA球队文化T恤成上架即秒杀的爆款，啤酒、牛奶、手机、饮料等品类同样炙手可热。当晚，“NBA甄选”直播带货销售额达到3000万，吸引350万球迷在线围观，售出4万多双球鞋，获得全网超2亿曝光量，“男子花90万收集NBA限量版球鞋”更是登上微博热搜榜。 

值得一提的是，在一众体育界明星还在循规蹈矩地重复广告、代言、拉赞助等“老三样”商业化方式时，NBA已经“少走了十几年弯路”，打开了体育界带货变现的新世界大门，让粉丝感慨，宇宙的尽头是带货，世界是一个巨大的淘宝。

那么，为什么“NBA甄选”国内首秀选择淘宝？近年来，一众明星、大咖纷纷涌入淘宝背后，又反映了什么 行业趋势？ 

一、淘宝成带货首选背后：“人货场”要素顶配，IP变现更快

事实上，在带货领域，同样有着“橘生淮南”定律——光有“自带光环”的主播是不够的，更重要的，是平台能否给到相应的资源与托举，将IP带来的流量变现，孵化成“出货量”。近年来，不少明星下场直播带货却收效甚微，正反映了这一点。 

同样，鲜有人知的是，去年NBA曾在自家小程序上线“NBA甄选”，挂出限量款球衣、篮球、杯子、手机支架等周边，可惜效果不佳。 

如今，NBA“自己卖货无人问，淘宝直播出爆款”，也再次证明了平台对直播带货的重要性。 

如果说主播个人影响力决定了观看人数的下限，那么平台往往决定了带货转化率的上限。

而在直播带货领域，平台赋能的关键点就在于，能否提供顶配的“人、货、场”要素。首当其冲的就是购物欲更充沛、需求更明确的“人”。 

就拿淘宝来说，不同于其他领域起家、转向电商的跨界直播平台，作为国民消费平台，淘宝直播天然具备电商属性，离交易更近，打开淘宝的用户有明确的购物需求，就是为了买买买而来，而非“醉翁之意不在酒”的吃瓜群众。 

基于此，淘宝做直播，相当于在购物街现场找脱口秀演员整活，进一步增强目标用户的购买意向，且不会显得违和，反之，对不具备电商基因的平台来说，直播带货更像是在演唱会现场插播广告，难度自然更大。 

其次，即是“货”。在理性消费时代，消费者看直播下单时往往更在意货品性价比及售后服务，而非一味为偶像、达人的影响力买单。 

根据艾瑞咨询统计，2023年，超过85%网购用户线上消费时更加理性，在广告等商业宣传影响下的冲动消费占比较低。在这方面，老电商巨头同样具有优势，如经历20年积累的淘宝早已拥有最丰富的货品，以及高效稳定的供应链管理、物流、售后等电商基础设施，无需 为给达人“配货”抓耳挠腮。 

在“人、货”齐全的基础上，达人下“场”，氛围感就起来了。 

在淘宝搭建的场域中，本就有购买需求的消费者通过达人的牵线搭桥，真切地感受到产品满足自身需求，并在“三二一上链接”的狂热氛围感中加快剁手，最终完成下单动作。如此，人货场在淘宝实现了高度统一，实现了转化率最大化。 

正如罗永浩在淘宝直播首秀时所言：“气氛对了，我就喜欢这边的气氛，大家也不说话，就埋头买东西，我就想做一个认真卖货的售货员。”提供顶配的人货场要素，促进高速增长——这正是在当下，各路主播纷纷入淘的根本原因。 

如今，入淘将近一年来，老罗的“交个朋友”带货额月环比保持60%高速增长。交个朋友淘宝事业部总经理崔东升表示，入淘开播是最正确的决定，淘宝也成为交个朋友内部标杆样板项目。 

不止是老罗，去年双11以来，交个朋友、遥望、TVB、东方甄选先后入淘，“十大头部带货，七个扎根在淘宝。” 

那么，主播入淘能给淘宝带来什么？事实上， 在电商逻辑转换、内容直播重要性日益凸显的下半场，老牌电商的“人货场”优势乘上内容东风，无疑是一张“新王炸”。

二、主播“得水”，淘宝“养鱼”：盘活内容生态新蓝海

近年来，电商竞争已经进入下半场，数据显示，2023年中国直播电商市场规模达4.9万亿元，同比增速为35.2%，直播电商壮大背后，是内容电商成为重要增长极，原有的消费场景和人货匹配逻辑不断被冲击。 

众所周知，传统电商的逻辑是“人找货”，也就是消费者基于需求进行搜索，挑选商品，再进行结算。 

然而，此时的电商平台相较更被动，处于用户购买决策链条的下游，在上游各环节，平台都面临流量折损的处境。 

内容电商则可以跳脱原有商业模式，以主播“整花活”、提供情绪价值吸引观众驻足，再进一步通过主播讲解商品，基于故事力、感染力，激发人的情绪共鸣与购买欲望，在“货找人”逻辑下，促进乃至人、货场高频互动。

正因如此，淘宝从2016年开始“先手”布局电商直播，近几年更是不断加码内容。 除了带货主播外，淘宝大幅引入各类文娱、体育赛道受欢迎的主播，以建立良好的内容生态。在“NBA甄 选 ”之前，去年9月“最有梗的NBA球星”奥尼尔就曾入驻淘宝直播。 

不同于带货主播，奥尼尔在专注整活 ，从打麻将到跳广场舞、体验钓鱼佬生活，再到连线各路主播、花式玩梗，让网友调侃“进了，不怕你话多，就怕你没活”。 

这也让人联想到舞跳在观众心巴上的椰树，2023年入驻淘宝后，椰树的首场直播就吸引了67万人次观看，此后每天循环唱跳、俯卧撑和动感单车，从此和淘宝用户过上了专注整活的快乐生活。 

这也成了淘宝内容生态一大“奇景”：左手卖货，右手整活。从商业角度看，这其实是一种“功夫在诗外”。 

整活的最终目的是以内容化的手段丰富淘宝用户生态，最终拉动GMV增长。如今，顶流、中腰部主播纷纷在淘宝扎根，加快自身流量变现率的同时，也推动淘宝内容生态不断壮大，跑出新的增量，成为“成交率最高的内容场”。

据统计，2023年淘宝内容消费用户规模同比增长44%；月成交破百万的达1.2万个；新增内容创作者863万、新开播账号增加77万。 

对淘宝来说，这是一种“内容吸引用户——促成交易——吸引更多主播——进一步做出好内容”的正向循环 ： 被内容吸引来购买的用户日益增长，另一方面，内容创作者规模也逐渐壮大，通过直播等形式，实现内容变现的也在扩大，形成了正反馈式的良性循环。 

如今，不断收获内容红利的淘 宝再次加大了扶持力度，以亿级现金百亿流量，持续反哺内容电商。 

三、百亿现金、千亿流量、全托管运营：淘宝内容电商再加码

3月28日，2024淘宝内容电商盛典上，淘天集团内容电商事业部总经理程道放公布了今年更高的增长目标：用户规 模同比增长100%。 

这意味着淘宝对内容电商的进一步重点布局与加码。那么，如何实现这一目标？一方面，是真金白银的重磅补贴，今年淘宝新增百亿现金、千亿流量扶持内容电商； 

另一方面，淘宝还将投入人力、资源来陪跑护航，持续推进内容×直播的全面融合，提升内容电商在淘内渗透率，常态化营销组大场打爆品。 

如果说前者是砸钱，那么后者显然要投入更多时间、精力与隐形劳动，需要更长线的布局。 

这不禁让人联想到前段时间淘宝成立直播电商公司，为有意入淘开播的明星、KOL、MCN机构提供“保姆式”全托管运营服务。意在帮助新手快速上手，适应淘系生态玩法。 

一言以蔽之，主播岁月静好、轻松整活背后，是淘宝在“负重前行”。

如“NBA甄选”直播首秀，淘宝直播专业团队提供运营、招商组货、内容传播等支持和服务。 

而椰树的成功同样离不开淘宝的大力扶持，除提供技术支持外，淘宝还为椰树介绍直播运营技巧，如何开通账号，以及的定位、开播频次、开播最佳时间段，以及内容设计等等，也为椰树牵线“交个朋友”等淘内大主播，帮助椰树汲取更多经验。 

如果说带货对达人来说尚有壁垒，那么淘宝的帮扶则让达人专注整活，不用操心不擅长的选品、供应链及运营服务。

正因如此，2023年不少现象级抖音网红先后转战淘宝，大嘴妹、一栗小莎子、云爸爸，连港星向佐、时尚博主程晓明、一代综艺天王吴宗宪等各大明星也先后入局。 

如今，随着全托管服务的加大覆盖，不仅是顶流主播，中腰部主播入淘潮将进一步加速。 

一方面是顶配的“人货场”要素，一方面是平台的大力扶持力度，双管齐下，淘宝正在成为直播行业的“宇宙尽头”。 

或许对不断“养鱼”、持续提升内容生态水位线的淘宝来说，其最终目标不止是用户规模翻几番，更要成为电商直播赛道的“海王”。 

“爆改”的风吹到开敞厨房：方太集成烹饪中心何以受当代人青睐？

除了手持烟火以谋生，方太也能心怀诗意以谋爱。 

作者丨夏浅绿

出品丨零售公园

3月14号，方太集成烹饪中心全系列首次亮相AWE，在这场世界级科技博览盛会中脱颖而出，备受瞩目。

此前，方太集成烹饪中心也一直是市面上的“爆款”，上市五年走入中国超过300万个家庭，据GfK中怡康数据显示，2023年上半年集成烹饪中心市场份额中，方太凭借线下占比91.7%和线上占比94.4%的成绩遥遥领先。

这并不让人意外。近日，中国社会科学院国情调查与大数据研究中心联合方太发布《中国厨居发展趋势报告（2024）》，该报告显示，开敞式和开放式厨房趋势明显，集成化厨电成高品质厨居标志。

在家烹饪、在家宴客成为家庭生活的重要活动，有76.4%的人家中厨房每天至少使用一次及以上，72.2%的人会选择在家聚餐，招待近亲，厨房不再是一个单纯的烹饪操作间，而是一个交流情感、休闲放松的家庭新中心，这预示厨房进一步“被敞开”。

同时，也有调查表明，如果换房或装修，愿意选择开敞式或开放式厨房的比例升至65.1%。而当人们预期未来时，78.4%的人都选择开敞式或开放式厨房，这意味着未来“开敞厨房”将成主流。

的确，无论是喜欢呼朋唤友来家里，共同处理食材、准备火锅与派对的单身青年，还是享受在傍晚和家人其乐融融，共同分担家务、聊聊工作与学习的有娃家庭，都没有人能拒绝“厨房融入到餐厅、客厅”所带来的温情氛围与治愈瞬间。

然而，对当代人来说，在装修开敞厨房时，往往陷入“既要”、“又要”的两难困境。

既要让开敞厨房“有面子”、“有格调”，符合家装整体美学，又要讲究实用；既要烹饪的高效集成，又要蒸烤双强，还要游刃有余掌控火候，“武器”满厨房还感叹“差生文具多”。

不过，历史再次证明了，有市场需求的“压力”，才有企业创新的“动力”：方太集成烹饪中心交出了开敞厨房的“中国解”，全方位提升消费者烹饪幸福感。

一、“爆改”厨房的时代答卷，从需求出发，进行“厨房折叠”

方太作为全球领先的高端厨电专业制造商与创新引领者，致力于为顾客多元生活方式和厨居空间需求，提供设计与技术领先的高端全场景厨电解决方案，方太集成烹饪中心就是其“结晶”之一。方太集成烹饪中心并非是一味“堆料”的概念游戏，而是脱胎于消费者需求，并将其显化、整合，最终通过技术手段落地，回应用户的“时代答卷”。

首先，方太集成烹饪中心正在以“空间折叠”回应消费者 “既要烹饪高效便捷，又要视觉整洁” 的需求——在传统的厨房装修中，各项设施之间的衔接组合问题，常常会造成空间的浪费、视觉的凌乱。而方太集成烹饪中心从根本上解决了这个问题。

从一体化思维出发，方太集成烹饪中心整体规划了水、电、气、烟、信号的互通与和谐共处，并将烟、灶、蒸、烤多种功能集成化。

这正符合家装上的“极小化极大化原则”：通过对各模块的和谐排列组合，实现“1+1大于2”的结果裂变效应，并让厨房视觉空间尽最大可能立体化拓展。

家住南京、孩子刚上小学的消费者李女士，就曾在社交平台上感慨方太集成烹饪中心“入股不亏”，在规划上高屋建瓴。

“前段时间搬新家，装修时差点选了集成灶，但是因为它没有蒸烤功能放弃了，后来了解到方太集成烹饪中心，是当时是市面上唯一一款上烤下蒸可以同时进行的，非常高效，就定下了，现在一边给老人蒸健康菜，一边给孩子烤小蛋糕，简直不要太方便！”

诚如所言，功能上的集大成，让其成为厨房的“六边形战士”，可以同时处理多项复杂烹饪操作。

其次，方太集成烹饪中心正在以“人性化答卷”，回应消费者不跑烟、低噪音的“理想开敞厨房”。

还在“观望中”的消费者对打开厨房的顾虑，很大一部分来源于油烟和噪音。调查显示，73.4%的消费者担心油烟味道影响到客餐厅，还有36.9%的消费者反感油烟机运作噪声。

的确，想象下，客人正在客厅看电视，油烟味从远处飘过来，或是油烟机运作声音大，让客人的谈笑声被迫提高八度……这样的场景很难不让人皱眉。

而方太集成烹饪中心想消费者所想，为厨房进行“双减”——从减油烟、减噪音、保持厨房环境干净、提升厨房的设计感与整体家居相融合等方面入手，让其更具人性化。

事实上，要实现这一点，少不了背后“黑科技”的加持，方能成就厨房的“整洁魔法”。

二、厨房“敞开”的背后，人性化与硬科技交融

人性化的背后，是硬核的尖端技术实力、创新能力，以及研发上的极致匠心。在方太集成烹饪中心的细节之处，可见温度，更可见科技的“精度”。

比如上文所提到的油烟和噪音问题，按传统的思维，要实现净烟和静音兼得实属不易，而方太集成烹饪中心突破了传统集成油烟下排或者侧排的设计思维，坚持上排集成。

方太集成烹饪中心通过顺势而为上排油烟，利用油烟本身的运动轨迹，以更小功耗达到更好排烟效果，实现“净烟厨居”——这好比大禹治水，顺势利导，蕴藏着东方智慧。

而针对噪音痛点，方太则祭出了“NVH多维柔声降噪”这一杀手锏：除了采用噪音更小的直流变频电机，还拥有多维降噪设计，实现了从源头产生到传播过程的全路径消噪处理，在各个环节对噪音“围追堵截”“全面封杀”，为消费者进行降噪一条龙服务。

通过重重降噪层层递进，方太集成烹饪中心实现了卓越动力与极致低噪的平衡，让开敞厨房也能享受静谧时光，与客餐区域亲友无碍畅聊。

多项技术组合拳下，方太集成烹饪中心让开敞厨房清爽不油腻，静谧不嘈杂。这也正符合消费者对未来美好生活的想象：家人闲坐，灯火可亲，在整洁、干净且安全的环境中，尽情享受烹饪的美好与亲朋好友的团聚时光。

这也正应了日剧《单身厨房》中的那句台词：“（烹饪时）被美好的东西包围着，就像生活在自己的城堡中一样。”

三、开敞厨房中的“未来主义”，高品质生活具像化‍‍‍‍‍‍

随着厨房正成为家庭追求高品质生活的中心，可以预见，在未来，厨房这一场域空间将进一步社交化、情感化，为当代人提供更多情绪价值，而方太集成烹饪中心正是通过功能技术上的“护航”，满足当代人的情感需求。

比如，对有娃家庭来说，在“家校共育”越来越重要的当下，“住育”概念也逐渐引起重视。

“住育”即通过家庭居住环境教育孩子，《在家庭中，如何实施“住育”》一文中指出，很多家长和孩子一吃完饭就关上各自房间的门，各干各的事，也关上了家长和孩子的心扉。如果条件允许，家中应至少有一个开敞空间，既可以使家中的空间更宽敞，又有利于亲子沟通。

开敞厨房就可以做到，家长既可以做自己的事情，又可以教育孩子，让孩子参与到厨房活动之中。

然而，从传统角度上看，厨房往往是幼童的禁地，明火，高温……暗藏着种种风险。考虑到这一点，方太集成烹饪中心Y系列采用了散热门舱设计，门体的温度在使用时可降低30%*，降低烫伤风险；同时采用无把手一体设计，降低磕伤碰伤概率，让厨房不再是亲子互动的禁区。

与此同时，颜值经济时代，美学是高品质生活的审美追求，设计感同样是影响消费者选择的要素，如何满足消费者日益增长的审美需要是未来厨电发展的一个挑战。

洞察于此，方太集成烹饪中心以灵犀美学回应国人对厨电美学的期待。

X20系列突破中国厨电产品非黑即“钢”的传统配色现状，从传统的东方美学中汲取灵感，提取出最具中国人文感的一抹灰，并通过运用独创工艺悉心打磨，打造中国厨房第三色——方太玥影灰，让蕴藏东方意境的玥影之美，还用户一方优雅烹饪、社交空间。

“是谁来自山川湖海，却囿于昼夜、厨房以及爱”，对当代人来说，下班后生活往往才真正开始，厨房，是生活的具化，生活，在厨房里演绎。方太集成烹饪中心爆火，是开敞厨房的必然选择，也是国人对高品质生活想象的具象体现。

作为烹饪场景解决方案，方太集成烹饪中心以幸福为原点，以创新科技回应用户对开敞厨房的“既要”、“又要”，让当代人在悦目共享的厨居环境中，不仅“手持烟火以谋生”，更能“心怀诗意以谋爱”。

*降温30%；在方太实验室规定条件下测试，散热门舱技术能有效降温30%。

年后开启“抢人大战”，一线员工薪酬增速超营收，京东物流卷服务的底气在哪？

京东物流在业内给出一个“企业与员工双向奔赴”的优秀模版。 

作者丨夏浅绿

出品丨零售公园

近日，京东物流启动“万人招聘计划”，宣布2024年上半年将吸纳约2万名新员工，聚焦供应链、运营、管理、销售等方向，通过“Boss招募令”、“青干班”等招聘项目，重点引进基层管理者、基层储备管理人才、一线操作员等岗位人员，旨在进一步增强京东物流人才专业力。

作为业内为数不多为一线员工缴纳五险一金的企业，京东物流一向以“员工福利”、“兄弟待遇”在业内闻名，靠的是真金白银。据3月6日京东物流发布的23年业绩报告，2023年全年京东物流人力资源支出达821亿元，一线员工的薪酬福利支出同比增加23.9%，在员工数量稳健增长的情况下，员工福利保障也持续跟上。

据悉，此次针对一线的“招募令”，得益于BigBoss机制的不断完善，京东物流一线基层管理者的创造力和能动性也得到了更好的释放。

不只是京东，近期顺丰等企业也发布了招聘人才的需求，行业抢人大战一触即发，进一步反映了行业的高速发展及对相关人才的高需求。更是有业内人士在公众平台贴图爆料，顺丰已经“急了”，发布了针对“某东”的挖猎政策，这一“围剿令”指出，正值招聘高峰期，为加快人员满足进度，提高服务质量、加快业务拓展速度，特针对竞对(*东)员工制定挖猎激励政策。

图片显示，挖猎对象从一线收派岗，客户经理 、项目经理到网点管理人员包揽其中。对此，有网友调侃：“顺丰给的这点钱，好像还不足以背叛给我交五险一金的兄弟。”

物流行业到底多缺人？谁又能在这一轮“抢人大战”中脱颖而出？

一、频发招聘信息，物流行业到底多缺人？

无独有偶，春节以来，多个头部快递物流公司都发布了招聘需求，据媒体报道，近期包括顺丰、菜鸟、中通、圆通、申通等多个快递品牌的网点、驿站都在加速招人。在一些招聘网站、社交网络平台，有很多快递网点发布了招聘需求。

从各大公司的招聘需求中可以看到，从物流行业高级管理者、专业技术人才，到一线从业者，整个链条上每一环的从业者都是企业争抢的“香饽饽”，这背后离不开物流行业不断壮大的基本盘。

根据中国物流与采购联合会公布的数据，2023年全国社会物流总额为352.4万亿元，按可比价格计算，同比增长5.2%，增速比2022年全年提高1.8个百分点。服务升级态势明显，产业融合进程加速。

同时，依托于电商等业态蓬勃发展，物流/仓储行业持续向供应链一体化服务进化，新兴信息技术的广泛应用和模式创新正在深刻改变物流与供应链产业的运营模式和管理方式，创造了新的岗位需求，刺激着劳动力市场供需两端增长。

值得注意的是，拥有直营物流经验者成为众多企业争抢的对象，这离不开最近出台的新规。

3月1日起，新修订的《快递市场管理办法》实施，快递行业将迎来更严格的新规。新规明确，经营快递业务的企业未经用户同意，擅自使用智能快件箱以及快递服务站等方式投递快件的行为属于违规，最高将处以3万元罚款。

这意味着直营将成为主流趋势的同时，也意味着物流行业一线从业者工作量将激增。

很多快递员表示，不是自己不愿意将快递送到家门口或一个个打电话问询，而是实在忙不过来，人手不够，工作量太大了：“根本送不过来，最近（公司）正在紧急招人，来适应这个新政策，估计以后送货上门是常态了。”

而京东物流为主的直营快递在送货上门、高质量服务等方面早已有口皆碑，这也其不存在“新规转型期阵痛”的同时，也让一众正在转型期、手慌脚乱的非直营企业虎视眈眈，“盯”上了有丰富经验的京东快递员。

当然，京东物流也同样求贤若渴，且相对而言，征集的人才专业性更高。从京东物流此次的招聘中也可以看到，除了一线快递员之外，一线、基层储备管理人才、供应链运营人才、科技人才、商务销售等等多个岗位均在招聘，在降本增效越来越重要的当下，对管理人员的引进正是京东物流形成体系化管理力量的“为长远计”， 提前布下这个“人才局”。

这背后是行业在智慧仓储、自动化运输、绿色仓储深度转型过程中，物流企业对专业化人才的需求水涨船高，需要拥有信息技术、智能设备操作与维护、供应链管理与协同等方面的人才，以应对日益复杂的市场环境和竞争压力。

高筑墙、广积粮、纳贤士背后，是行业竞争进一步白热化。那么，这场抢人大战中，谁能更胜一筹？

二、抢人大战背后：福利待遇是关键

事实上，招人之道很简单，无非就是“散财结义”，用真心换真心，而这一点上，行业内的京东物流无疑是最有口皆碑的。

此次多家企业的招聘来看，京东物流明确提出他们给员工缴纳所谓“六险一金”，一位京东快递小哥说，他现在的确有养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、工伤保险、商业险和住房公积金，前不久做了阑尾炎手术，还报销了一大半多。比较发现，在物流行业中，这个待遇几乎没有。

这名小哥也说，近期3月1日新规实施后，很多小哥都说每天打电话都花不少钱，“我们不需要钱，公司和运营商有合作，每个月的电话套餐将近有几千分钟，还有几十G流量，套餐费用公司直接支付的”。

据湖北媒体报道，武汉京东物流太和营业部的一名小哥也说，此次新规实施后，他们公司20多个快递小哥无一人辞职，工作也没有收到影响。

此外，京东物流每个月还给京东小哥提供其他福利，比如工龄补贴，一年工龄每个月补贴100，五年工龄每个月补贴500；还有全勤奖、餐费补贴等。或许是由于这些缘故，京东物流的快递员，有很多5年甚至10年以上司龄的老员工。

近年来，更是有不少一线员工陆续退休，得益于公司提供的包括“五险一金”在内多项福利政策，现在他们都领着养老金，老有所养、病有所医，过上了有保障的退休生活。根据参保年限等不同，养老金有的三四千、有的四五千，有的甚至达到六七千。

而在吸纳年轻人就业方面，京东物流也一直都走在行业前列。

过去几年，京东物流通过“新锐之星”计划累计招聘上万名高校毕业生，今年更是推出“青干班”招聘专项，面向应届毕业生在内的，有潜力、有意愿成长为基层管理者的青年后备力量，通过一线历练、跟岗学习、管理培训、实战历练等为期1-3年的专属培养资源与发展通道，助力他们迅速成长为优秀的基层管理者。

这些年富力强的“东二代”被培养起来后，将不容小觑：新生代往往能更快地接受新事物，并在不断成长中不断掌握统筹先进技术、推动生产流程优化的能力，从而进一步满足消费者的新需求。

为什么已经建立起坚固人才矩阵的京东物流还要不断培养新锐力量？事实上，这是京东物流居安思危的体现。

对已经形成规模优势的京东物流来说，已经熬过了筚路蓝缕的创业期，在前半场建立起稳固的先发性优势，增长速度稳居行业头部，如今无论是不断招聘人才，还推出是“免费上门退换”服务，都只不过是进一步在稳健地基上，针对服务、人才上的细分领域升级。

一如既往，京东物流对人才的高重视及高待遇，也让其在人才市场建立了好口碑，更深地占据从业者乃至消费者心智，巩固良好的品象。对此次抢人大战，网友锐评：“一边是有社保的，一边是临时工，你去哪里干？”

在此前，京东物流已成行业“极致服务样本”，通过卷服务、卷时效，玩一种“以延续游戏为目的”的无限游戏，在消费者期待阈值越来越高的当下，一石激起千层浪，把服务卷向极致，推动行业向上升维。如今，在人才储备上，京东又给行业上了教科书式的一课。

三、从服务到人才纬度：京东成行业样本

从招人这一事件背后，可以管窥到京东物流的发展之道：在经营发展过程中，京东物流始终积极承担企业社会责任，链接生产与消费的同时，持续发挥民营企业在稳就业、扩岗位方面的积极作用，推动企业、行业、社会的可持续发展。

如作为仅有的为一线员工缴纳五险一金的物流企业之一，京东物流坚持从薪酬待遇、人才培养、福利保障等方面推进员工实现高质量就业。刘强东曾公开表示：“如果把员工外包出去，立马就可以省下17个亿，一年就可以有十几个净利润了，早就可以赚钱了，但这样是可耻的。”

据刚刚发布的财报显示，2023年京东物流一线员工薪酬福利支出同比增长23.9%，高于京东物流营收增上速度，员工薪酬支出占到营收大约50%。2023年全年，一线Boss岗年终奖最高发放倍数达到23倍，多个团队一线员工平均薪酬实现翻番。

从短期来看，京东物流可能“分钱出去太多了，不够聪明”。然而，更深层次而言，随着物流竞争愈发激烈，人才是各大电商平台竞争发力的重点，也是消费者最看重的消费体验之一。

正如艾瑞咨询在研报中所指出，提升配送时效性与加大服务体验的运营模式创新，成为头部电商平台试图与后来追赶者形成战略压倒优势的发力点。

而京东物流在业内给出来一个“企业与员工双向奔赴”的模版：企业对员工好，员工才会更踏实服务，消费者满意的同时，将进一步促进公司口碑提升，从而形成正向循环，不断创造价值。

可以看到，如今，整个行业开始不断对标京东、补齐短板优化服务，致力于开辟新增长曲线。正如中信建投证券分析称，各家快递公司变化的背后体现了不同的竞争策略，均在服务品质及产品能力方面进行升级，快递行业的竞争策略由“低价换量”向“体验效率”发展。

而“京东物流的员工人人想挖”背后，也反向说明了京东物流的服务之好，以及人才队伍专业素质之高。

正因如此，京东物流的“卷”更多是一种积极推动行业向好，并回馈社会的“卷”，是做大蛋糕并分好蛋糕之举，在行业内具有示范意义。

奥乐齐哲学：将极简主义发挥到极致

在争夺市场份额的斗争中，零售业只有一种武器：价格。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍ 

作者丨苏黎‍‍

出品丨零售公园

一家企业将极简主义做到极致会怎样？

2006年，素有“价格屠夫”之称的沃尔玛，因为奥乐齐的存在，被迫退出德国市场。

在争夺市场份额的斗争中，零售业只有一种武器：价格。因而，零售巨头之间经常会发生价格战，典型的例子就是盒马的“移山价”。

奥乐齐是不折不扣的德国穷人超市，这从名字就可见一斑：ALDI，正是源于两个德国单词——阿尔布莱希特（Albrecht）和折扣（Diskont），意思是阿尔布莱希特家族经营的廉价折扣超市。

其实早在1953年，创始人之一卡尔就发表了关于奥乐齐系统的公开声明，内容明确表示，给商品定价时，奥乐齐唯一需要考虑的是，怎样以最便宜的价格进行销售。

于是，凭借绝对低价，奥乐齐直接打开了一个硬折扣时代。不仅在德国大杀四方，意大利、澳大利亚、美国等海外业务也获得极大成功。

那么，自2017年就进入中国市场，但目前只在上海有50家门店的奥乐齐，声量远没有山姆（Sam）、开市客（Costco）等国外折扣零售龙头大，还能成功将硬折扣模式一键复制粘贴至中国市场吗？

一、奥乐齐，闷声发大财‍

用“低调地有钱”来形容奥乐齐并不过分。

不仅创始人阿尔布雷希特兄弟，有点拗口的德国姓氏鲜少有人知道，更搞笑的是，1971年，弟弟特奥被绑匪绑架时，由于廉价且不合身的西装，绑匪甚至要求其出示身份证件来确定没有绑错人。

但奥乐齐是德国最大的折扣零售商，阿尔布雷希特兄弟也是德国首富。如果将兄弟俩的资产算在一起，共403亿美元的资产，超过了400亿美元的比尔·盖茨。

究其原因，可以追溯到德国文化。

日本作家门仓多仁亚写过一本书，叫《简单就好，生活可以很德国》。可以推测，某种程度上，德国“新教徒式”的简朴已经成为一种生活作风。

在德国，新教伦理盛行，如果信徒想要被上帝拯救，唯一的方法就是选择一个正当的职业，并一丝不苟地刻苦工作。

而新教伦理又催生了现代资本主义精神，马克斯·韦伯认为现代资本主义会导致资本主义物质财富大幅增长，资本家个人生活却相对简朴。

很明显，奥乐齐深受其影响，将极简主义视作基本原则，将节俭作为指导原则。

进入中国市场，奥乐齐一如既往保持低调，目前仅在上海开设门店。

一开始，奥乐齐只是线上经营，2017年，通过入驻天猫旗舰店进入中国消费者的视野；两年后，在上海静安和闵行分别开出两家分店，以线下实体店形式进入中国市场。

2023年，消费增速明显换挡，中国零售行业刮起折扣化大风，此前保持匀速开店的奥乐齐借势扩张，截至2023年12月，奥乐齐在上海共开出50家门店。

奥乐齐中国董事总经理Roman Rasinger表示，将不断加码中国市场，持续开店。

毫无疑问，奥乐齐自身实力强劲，下文也将具体介绍其独特优势，但在加码中国市场这件事上，还需要先回答一个问题，为什么比宜德死了？

同为德国硬折扣超市，同在上海开启首家门店，比宜德早在2016年就进入中国市场并抢先布局线下门店，却在去年年底潦草关门，没能挺过“七年之痒”。

2023年12月23日，比宜德超市发布公告，宣布自2023年12月22日起暂停营业，同时关闭小程序商城和官网。

不可否认，比宜德没赶上好时候，有种错过机会的遗憾感——在中国市场折扣化刚开始的时候，比宜德已经穷途末路。

关键原因在于，硬折扣模型发展速度较慢。

很多做得不错的硬折扣企业，经过几年的发展，门店规模依然很小，通常以几十家门店规模最为常见，就像奥乐齐在上海发展五年只有50家门店一样。

整个行业的增速相当于二十多年前连锁超市行业的增速。

而当门店数量在500家至1000家门店的时候，赚钱的规模效应才会起来，很显然投资机构等不了。如果没有足够的现金流，也没有等来融资，企业很容易闭店关门。

比宜德的结局便是如此，长期亏损、资金链断裂，经营活动难以为继。董事会公开声明，立即暂停公司一切运营业务，梳理资产及负债，重新整顿后期待走出困境。

要知道，资产清算是企业走向破产的一个必要程序。

二、低价、自有品牌和极简SKU‍

前车之鉴，后车之师。乍看起来，奥乐齐需要学习比宜德的教训，毕竟硬折扣模型增速缓慢，哪怕是“硬折扣鼻祖”奥乐齐也需要时刻警惕现金流是否会断裂。

但其实仔细对比奥乐齐和比宜德的生意模式，会发现比宜德只是在模仿“廉价超市”的外形，是奥乐齐最忠实的门徒。

奥乐齐之所以能够成为德国零售巨头，有其难以复制的生意经，零售公园将其归纳为三个关键词：折扣/低价、自有品牌和极简SKU。

折扣/低价，奥乐齐以低于其他任何地方的价格出售产品。

自有品牌，奥乐齐货架上接近95%的商品都是自有品牌。

极简SKU，奥乐齐北方产品范围限定600个SKU，南方则在450个。

在奥乐齐的管理体系中，折扣是价格中不包含任何杂费，意味着尽可能少一点，去除了行业中常常包含的其他费用。

这也是胖东来好评如潮的主要原因，在部分产品价签上，胖东来直接标上了进货价和毛利率，对比售价，消费者买不了吃亏买不了上当。

这种近乎赤裸的“坦诚”，让顾客从觅得超值商品中获得极大的满足，即便回到家，满足感仍然会持续。

为什么奥乐齐能够做到随时随地保持低价？

主要原因是自有品牌。奥乐齐的自有品牌质量可靠，以名牌商品作为基准，就算面对产品质量差异，奥乐齐也并不会以价格作为采购决策的唯一因素。

Private label，指的是具备高性价比、去除品牌溢价，在同等质量的商品上具备价格优势。相较于为品牌溢价买单，消费者更愿意为高品质买单。

质量和价格是反对非理性“品牌”意识的强大武器。换句话来说，奥乐齐的顾客并不需要品牌来提升他们的个人满足感。

对奥乐齐自有品象的调查发现，85%的受访者认为其自有品牌更便宜，90%认为其自有品牌与名牌在质量方面旗鼓相当，84%受访者对其自有品牌充满信心。

同时，自有品牌意味着与供应商直接合作，可以减少中间商环节与品牌溢价，加上通过深入供应链生产的环节，奥乐齐对全链路品控的自主权也会更大，可以专注每一环细节的工作。

而极简SKU则可以保证极度低价也可以赚到钱。

对比奥乐齐和沃尔玛的SKU和营业额，奥乐齐曾经的高管编写的《大道至简：德国零售巨头ALDI管理法》一书中提及，奥乐齐共有1800中产品品类，年营业额为900亿美元；沃尔玛120,000种产品品类，年营业额为4800亿美元。

简单计算，奥乐齐和沃尔玛单个SKU平均年销售额分别为5000万美元、400万美元，即奥乐齐单个SKU年销售额是沃尔玛的12倍以上。

而且正是由于经营品类较少，奥乐齐的运营成本和售后成本也随之降低。

可以看到，奥乐齐的生意经本质上就是一只巨型飞轮，极简主义是核心的核心。所有的要素都成为了这只飞轮的小齿轮，环环相扣推动飞轮转动。

为了更好融入中国市场，在上海这片繁华精致的土地上，奥乐齐也一改在德国的“叙利亚”门店风格，从木头箱子底座和稍显简陋的不拆包装，到高规格的“轻奢风”，从廉价超市到新晋进口超市品牌，不断调整经营方向，进行本土化改良。

结语

奥乐齐是一家“极具耐心”的企业，在中国并不冒进扩张，集中精力经营中国消费能力最强的上海。

奥乐齐也是一家“随时本土化”的企业，充分本土化供应链，用心打磨“底盘”，在中国市场，自有品牌商品也即将达到90%；曾经坚持不做营销，也成立起市场营销部门，适应中国市场玩法。

穿越企业生命周期，从成熟期迈向转型期，进入中国市场，奥乐齐并没有默守“之前的成功”，作为一家成熟企业，奥乐齐全球化的扩张进程，大概率不会止步于中国市场。

8.8涨至9.9，2024库迪联营商还能坚持多久？

2024年，没补齐供应链的库迪咖啡还能否继续收割联营商？ 

作者丨青辰‍

出品丨零售公园

年前卖酒的风波刚过，年后，库迪又被曝出跌破6000家门店。虽然库迪很快出面澄清，闭店增多是因为学校门店放假所致，但从极海的数据来看，早在1月15日，库迪的门店就已经跌破6000家。

数据孰真孰假尚无法确认，但可以确定的是，从社交平台库迪联营商的反馈来看，不少库迪咖啡的联营商已经开始陷入“闭店纠结”。

一是因为确实赚不到钱，新浪财经曾在《加盟商或血亏？库迪咖啡的招商手册里藏匿的三大谎言》一文中质疑，库迪的招商手册存在成本前后矛盾、盈利前提预设虚高等问题，漂亮的展示数据根本经不起推敲。

若以实际毛利率30%、平均单价10元为基础测算，日销200杯以下的门店每月经营亏损约为7000-9700元，收回投资成本更是遥遥无期。

甚至有开了十家店的库迪联营商在中直言，“经营亏损八十万了”“这样下去只怕以后退保证金连渣渣都没有”......

 （图源：库迪联营商）

再者，开年以来库迪“骚操作”不断，又是强制联营商卖酒，还推行自动订货，虽然最后因为群情激愤而被迫选择“暂停实行”，但库迪这一系列的行为已经寒了一些联营商的心。

就在库迪的联营商们心中的“天平”由晚点闭店开始倒向早点闭店之时，年后有媒体曝出，瑞幸9.9元有所缩水，一些库迪的联营商再一次陷入了两难，究竟应该早点离场，及时止损，还是应该再搏一搏，看看“单车”能不能变“摩托”？

一、咖啡价格战生变，库迪现金流疲态“渐显”

2月18日，节后开工首日，瑞幸每周“9.9元喝一杯”的优惠券活动被不少网友反映“缩水”。

针对此事，也有不少消费者表示，“瑞幸的9.9向来不是全场适用，以前SOE小黑杯系列，瑞纳冰等产品也不能用”，还有消费者直言自己只爱生椰和美式，9.9缩水的影响不大......

但对于库迪的联营商来说，这个消息却令他们心头一震，瑞幸9.9元优惠券缩水，是否意味着瑞幸想从价格战中抽身？库迪难道终于迎来了翻盘的机会？

美好的设想还没“生根”，就很快被掐灭在萌芽阶段，据瑞幸董事长郭谨一在业绩说明会上的表态，瑞幸2024年依然会坚持现有发展策略和定价策略，扩大用户基础，提升消费频次，以扩大市场份额。同时据媒体曝料，接近瑞幸的业内人士透露，尽管库迪对瑞幸威胁已不复存在，但库迪周边的瑞幸门店，全场9.9元的政策仍然保持不变，且会长期坚持。

退一万步说，即便是瑞幸9.9的政策真的将逐步缩水，甚至取消，库迪的处境依然不会得到很大的改善，因为早在去年4月开始，库迪就已经开始了“数次提价”。

在成立初期，库迪咖啡通过9.9元的促销活动在行业内掀起价格战，之后又推出“百城千店咖啡狂欢节”，将咖啡价格拉低至8.8元。

（图源：小红书）

可是从7月份开始，不少消费者在小红书等社交媒体平台上吐槽，库迪“变贵了”，从8.8涨到了9.9，官方小程序上的券也少了很多。针对库迪涨价的行为，消费者不约而同的表示“你这样会失去我的”。

事实也确实如此，据“新浪财经”报道，在价格优势消失后，库迪联营门店的单店业绩下滑了30%，平均每日销量不足200杯，流水收入甚至难以覆盖日常运营。

如此看来，瑞幸9.9缩水似乎并不是库迪翻盘的机会，反而如中国新餐饮产业联盟创始人贡英龙所说，影响瑞幸做出决策更关键的变量是对手库迪的境地：库迪先扛不住了。

招商证券发布的《咖啡行业深度报告》预测，2023年前6个月，3000-4000家库迪咖啡联营门店的开店费用和原材料供应链加价利润合计为库迪贡献超5亿元资金。

（图源：招商证券《咖啡行业深度报告:库迪VS瑞幸,9.9元价格战“鹿死谁手”》）

而库迪在各个平台投放广告、邀请流量明星代言和跨界联名等营销费用支出约为2.5-3亿元，低价发券补贴支出约为2-3亿元，直播渠道平台抽成2亿元左右。即便不考虑总部管理人员、研发、IT、供应链等成本，库迪的资金缺口也已高达1.5-3亿元。

赚得少，补得多，此消彼长之下，库迪账上的钱可能已经所剩无几了，去年6月份，库迪就被曝开始用承兑汇票给供应商结算，随后其打造供应链基地的2亿美金，也被指出将分为10年投资......

二、供应链“难支棱”，库迪再陷生存危机？

尽管库迪似乎已经不大愿意继续这场价格战，但在提价杯量下滑，降价亏损增加的尴尬处境下，库迪已经失去了选择权。据库迪联营商透露，库迪很快将开启新一轮的9.9元活动。

只不过这轮活动能起到多大的效果，业内人士的看法似乎并不乐观。因为库迪的问题，不仅仅是价格的问题，产品力跟不上已成为阻碍库迪发展的重疾。而产品力跟不上，除了库迪联营商反馈的研发拉跨外，更关键的则是供应链虚弱。

资深餐饮行业分析师汪洪栋曾表示，供应链对咖啡品牌非常重要，咖啡豆品质、配方比例及烘焙程度决定了咖啡口味，仅仅依靠第三方，咖啡口味、质量以及利润空间都难以得到充分保障。

中国食品产业分析师朱丹蓬也强调，供应链是未来竞争的核心，供应链的完整度决定了企业未来的核心竞争力。

因此，近年来头部咖啡品牌们都在加码供应链建设，2022年底，瑞幸咖啡（江苏）烘焙基地在昆山破土动工，集生豆分拨、烘焙生产、仓储物流、综合研发为一体，计划2024年建成并投入生产，年烘焙生产加工咖啡豆可达3万吨；去年9月，星巴克中国咖啡创新产业园也正式在江苏昆山落成投产......

与这些头部品牌相比，库迪的供应链面临的挑战要严峻得多。

这其实是库迪在短时间内加速拓店留下的隐患，从2022年12月至今，库迪已经开出了7000多家门店，导致从去年开始，就开始出现供应链能力跟不上的问题。

招商证券丁浙川、李秀敏等分析师表示，库迪设备供应上缺乏严格规范，许多门店的咖啡机等设备各不相同。有的库迪门店使用星巴克同款咖啡机，也有的使用瑞幸同款咖啡机，也存在大量门店选择国产咖啡机。

而在消费者端，问题主要体现在缺货上，有人表示像生椰拿铁、潘帕斯蓝等主打产品，库迪都总是缺货，吐槽道“8点多都卖完了，你这一天还卖什么呢？”；近期更是有消费者在小红书上抱怨，附近的库迪门店居然连经典拿铁都显示缺货......

（图源：小红书）

对此，库迪联营商也是有口难言，据界面新闻报道，库迪供应商更换频繁，在更换过程中会出现断货情况，之前厚乳断货就是因为新的供应商尚未谈好。

此外，上海、贵州和南京等多地的库迪联营商都表示，后台订货也需要拼手速，一周抢两次原材料，如果晚了可能会面临定不上的风险，万不得已加急订货，还要加钱。

意识到这些问题，库迪也开始有意识补齐供应链端的能力，但消费者和联营商似乎并不“买账”。

首先，是因为“诚意不足”。以库迪的华东供应链基地项目为例，内部人士表示，土地和厂房均由当地政府提供，前5年免租，后5年租金减半收取，后续则由库迪和立宇合资的形式建厂，利用政策红利拿土地，同时深度捆绑供应商，分担风险，相比于星巴克和瑞幸，库迪的做法显然并无诚意。

其次，在去年7月，库迪宣布投资2亿美元在安徽当涂创建该品牌全球第一个供应链基地之时，就言之凿凿表示该供应链基地将于下半年投入运营。

结果却数度拖延，本该在去年下半年投入使用的华东供应链基地，却一直没有最新进度。按照李颖波在11月末的说法，基地的投入运营时间推迟到了2024年初，再次令联营商失望。

最后，终于在1月30日，库迪咖啡首个供应链生产项目——库益包装项目投产仪式在当涂经开区举行，千呼万唤始出来，但消费者却发现，库迪“要啥啥没有”的问题依然没能得到改善。

（图源：小红书）

市场才发现，这个率先投产的供应链生产项目，主要生产纸杯、纸袋、吸管杯套等包装产品，至于其他供应链生产项目正在建设或筹备中。

其中，欧艺食品项目主要生产厚椰乳、调制乳、糖浆等，目前厂房正在建设中，预计2024年5月正式投产；咖啡豆烘焙项目主要从事咖啡豆烘焙业务，目前厂房正在建设中，预计2024年8月正式投产......

按照库迪此前拖延的习惯，这个时间是否准确或许还需要画上一个问号，但库迪新的一年里，如果不能尽快在供应链补齐落下的功课，那么失去耐心的联营商们或许不再愿意流血陪跑，届时，库迪或许将再一次走上舌尖英雄的老路。

厨电破局2024：那些解构的与重构的

2024年，厨电行业来到了“破局”的关键时刻。 

作者丨黄栀子

出品丨零售公园

如果说2023年的国产厨电市场是行业洗牌走到尾声，那么2024年，将是国产厨电新一轮整体变革的开端。

过去一年，厨电市场彻底告别高增长，大环境下行业整体压力仍在；竞争格局进一步收紧，“大鱼吃小鱼”的态势明显，传统厨电龙头纷纷崛起反击，小品牌面临着加速出局的压力。

同时，2023年的厨电市场也已经完成适应增量到存量的转变。部分龙头企业穿越周期实现净利润逆势增长。

阿吉翁在《创造性破坏的力量》一书中创建了“熊彼特增长范式”，认为最前沿的创新没有捷径，产业革命一定是创造出革命性的新产品，用来取代已有的体系，是一个创造性的破坏过程。

2024年，厨电来到了“破局”的关键时刻：产品内卷到整体厨房的颠覆、空间延申的想象力、人文关怀和科技革命的融合……

这一切都成为厨电行业突破天花板，创造新增长所需要面对的新趋势。

要实现行业的整体跃迁，绝非一日之功。

龙头企业多年对局势的洞悉预判，创新研发能力的深耕，新价值的挖掘，都奠定了之后的行业发展趋势。

一、解构局面：由混战到新秩

过去这一年，厨电行业的局面看起来仍扑朔迷离。

往后看，2022年，矛盾还聚焦于新型厨电，尤其是集成灶对传统厨电的挤压。

新型厨电企业如雨后春笋般抢占市场份额，推动行业革新，传统厨电企业也纷纷转型反击，厨电混战的格局一度扑朔迷离。

2023年，集成灶增长却按下了暂停键，取而代之的是集成烹饪中心。

据奥维云网推总数据显示，2023年集成灶市场累计零售额为249亿元，同比下滑4.0%；累计零售量为278万台，同比下滑4.2%，量额齐跌。整体趋势也呈现出一条下滑抛物线：2023年前三季度零售额同比分别为0.5%、-1.3%、-7.6%；零售量同比分别为0.1%、-2.1%、-4.7%。

《繁花》中说，纽约帝国大厦，从底下跑到屋顶，要一个钟，从屋顶跳下来，只要8.8秒。

集成灶行业自2003年诞生，十多年来稳步增长，却在短短一年内跳崖。

这背后原因，就不得不提集成烹饪中心的横空出世。

与集成灶形成鲜明对比，奥维云网（AVC）监测数据显示，2023年，线上集成烹饪中心—灶蒸烤部分零售额同比增长139.6%；线下集成烹饪中心—灶蒸烤部分零售额同比增长22.6%。

同为集成厨电系，集成灶和集成烹饪中心本质上却是竞争关系。

不同于集成灶的整体式，集成烹饪中心属于分体式，采取物理上的分离和功能上的集成。这意味着消费者选择集成烹饪中心可以自由组合烟机、灶具、蒸烤箱等功能模块。

长期以来集成灶一直被诟病某些非必需功能的冗余和高昂的价格，集成烹饪中心则完美规避了该问题。

此外，其还延续了上排烟结构的优势，比起集成灶不太合理的下排油烟方式，是更适合中式厨房的选择。

目前，厨电行业的增长机遇在于下沉市场、存量旧改与精装配套。高端化、集成化则是这些新机遇的最优解。

下沉市场认准知名品牌，以旧换新追求一步到位，精装更在乎美观多元。

而无论是功能单一的烟灶消洗四件套单品，还是需要切割橱柜、旧改难度很大的集成灶，都无法同时满足这三项机遇的要求。

相比之下集成烹饪中心更像是提供了一个多功能、场景化、套系化的解决方案：具备多样化的烹饪方式，适配各式橱柜，不仅适合置换，也适合新房精装配套。

可以说，集成烹饪中心从一诞生开始便带着高端的基因。

国内高端厨电领军者方太最先提出集成烹饪中心概念，到如今成为厨电行业新的增长引擎，这种局面预示着分体式厨电和集成灶的混战走向了终点，“1+1+1=1”的分体式厨电集成化融合和厨电行业高端化发展新秩序已逐渐明朗。

“1+1+1=1”是方太参考中国空间站“1（天和）+1（问天）+1（梦天）=1（天宫）”的概念所提出的，以“1（烟灶）+1（蒸烤）+1（洗消）=1（烹饪中心）”的模式，打造理想的厨房空间。

从集成灶企业纷纷躬身入局集成烹饪中心的趋势来看，这个模式的风向性、正确性不言而喻，未来厨电品牌们将集中火力在高端化、集成化的方向深耕，在存量市场中以创新产品突围。

二、解构生态：从厨电到厨房

洗碗机、油烟机、灶具、烤箱...... 

曾经，为了选到一款理想的厨电单品，消费者们比功能、盘价格、拼颜值，每一个品类的购置都是一场漫长的拉锯战，令选择恐惧症患者苦不堪言。

然而一段时间后，又会发现品牌推新层层迭代，吸引消费者一味堆砌产品。

每一个单品都以纷繁复杂的性能作为卖点，来到消费者家里却难免落得性能浪费。最终消费者们疲于置换，亦对厨房失去了兴趣。

而从供给方的角度看，厨电单品的升级有明显的天花板，油烟机的吸排、灶具的燃效、洗碗机的消毒清洁，即便再怎么年年革新，也很难有大的升级换代和想象空间。

单一产品、单一品类的各种内卷如今已接近极限，用户即使精挑细选每件性能已达最优厨电，但拼凑起来未必等于整个厨房的最优解。

从厨电行业生态来看，集成烹饪中心或许只是个给未来开了一道口。

过去几年，是集成灶所推动的单品集成化。

遥望2024年，则是单个集成产品向集成厨房发展，新一轮产品层面性能升级的停滞和业态层面变革的开端。

厨房对于中国人来说，一直不只是个做饭的地方，中国人的情感一直粘连着煎炒烹炸所带来的烟火气。

从原始人钻木生火，到柴米油盐的大锅灶，到独立厨房里呛人的油烟味，再到功能齐全的现代化厨房，曾经为了隔绝油烟，厨房从开放变为独立的状态，却逐渐成为被忽视、被怠慢的空间。

随着年轻一代消费者群体成为厨电市场的主力军，有限的厨房空间和单一的集成产品难以满足年轻人追求品质、便捷、智能、格调的多元化需求和注重体验的烹饪习惯。

可以看见，厨房正走向重回开放，串联起各个社交、情感的场景空间，复合多元的集成厨房是未来的蓝海市场。

三、重构价值：以人为本与以“智”取胜

在厨电行业，卖“生活方式”是老生常谈的概念。

在中国社会科学院社会学研究所发布的《中国厨房高品质生活趋势报告》中，提出了未来厨房的六大趋势：健康化、环保化、社交化、智能化、美学化、成套化。

这六大趋势，都是从人性关怀的角度出发的。

根据好好住、贝壳研究院和艾瑞咨询综合数据，63%的中国家庭在家做饭频率超过每日一次，76%的家庭每天要在厨房待2个小时以上，66%以上中国家庭认同洗刷锅碗、清洁厨房和洗菜备菜繁琐程度远超炒菜。

扒在锅里的油渣、残存汤汁的碗盘，满池的碗筷和食物残渣，油烟机上附着的斑驳的油滴，堵塞的下水道，湿哒哒黏糊糊的灶台……

这一切都让想要“好好吃顿饭”的年轻人们被迫远离厨房，以至于那点关于厨房带来的温馨的“家的味道”幻想，也在现实的洗洗涮涮中一同被冲刷了。

如何为消费者打造一个真正“人性化”的厨房？这个问题一直是厨电行业价值塑造走到现实的难题。

很长一段时间里，厨电市场品牌对集成厨房的探索，都曾陷入误区：厨电外观的一体化、所有功能的堆砌，一步到位的安装，鸡肋的“伪智能”……这些层出不穷物理层面的集成，都不是用户所真正需要的人文关怀。

而下一阶段与以往不同的是，“生活方式”这个概念，从情感上的品牌价值衍生到真正的生活体验，依托智能化技术的底层生产逻辑，正掀起新一轮厨电行业变革。

智能厨电需要有人情味。

厨电智能化早已不稀奇，但依旧是一座座“孤岛”，没法真正站在人的角度提供更加智慧、健康、便捷的厨房生活方式。

“不是随随便便把几个功能组合在一起，产品就会有价值，就会获得消费者青睐。”方太茅忠群很早就洞察到，创新的源泉应来自用户的需求。

想要真正创造出“有温度”的厨房产品，绝非一日之功，也不是宣传噱头，需要真正站在消费者的立场和使用场景来思考。

2016年至2018年前后，方太大量调研了用户对传统集成灶排烟、空间利用率等方面真实的改善诉求，并对集成创新做出大量技术尝试，最终才诞生了集成烹饪中心这一穿越行业周期意义的产品。

同样打破“智能化”伪命题的，还有方太在云端技术层面的研发成果。

方太在集成灶上搭载了NFC功能，手机“碰一碰”即可实现与集成灶的快捷联网，查阅数以万计的菜谱。

消费者还可以将使用产品的过程留存在云端，成为下一次烹饪的“定制款”。方太为每个家庭，打造专属口味与烹饪方式的个性化厨房，完成智慧厨房的最后一块拼图。

厨电行业风起云涌，市场变幻莫测，长盛不衰不敢轻言。

但可以预见的是，2024年，以方太等为代表的，始终走在创新前沿的高端国产厨电，将引领新的行业变革，为中国家庭不断更新着更理想的厨房。

水果经济学，小生意大品牌

百果园拒绝参与低价内卷，避免同质竞争。 

作者丨苏黎‍‍‍‍‍‍‍

出品丨零售公园

资本逐利，由于毛利率偏低，过去农业企业给资本留下的印象并不好。

总是着一袭唐装、扎一绺小辫出席活动的余惠勇，不信这个邪，希望百果园能够树立一个标杆，让资本重新认识这一领域。

和独特的穿衣风格类似，余惠勇的性格同样稍显离经叛道，1994年抛下农科院“铁饭碗”，只身前往深圳闯荡。

上世纪90年代左右，麦当劳、肯德基刚刚进入中国市场，其连锁商业模式方兴未艾，给余惠勇打开一条新思路，察觉“当时在世界上没有人做水果连锁”。

于是，百果园诞生了。历经二十余年，余惠勇终于让百果园成功在港交所挂牌上市，成为“水果连锁零售第一股”。

可惜的是，资本的担忧不无道理。

1月16日，百果园集团股价低开后下跌超30%，最低点跌幅达34.83%。截至当日收市，百果园集团收报4.18港元，低于发行首日每股5.6港元。

对此，百果园给出回应，股价波动属资本市场正常现象，目前公司经营一切正常。

通常来讲，投资者在限售股解禁期间套现离场，某种程度上反映出股东对企业的信任度不高，不太看好其长远发展。而1月16日，恰恰是百果园的禁售期解禁首日。

能将卖水果做成营收超百亿元的大生意，百果园的实力自然不容小觑，定下十年内达到千亿销售规模目标，也让人翘首相盼。

但是，水果零售要做的生意，一点也不简单。

一、低价时代，精品水果怎么卖？

“拥有价值创新理念的公司，不把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为消费者和自身创造价值飞跃上，并由此开创新的市场空间，彻底甩脱竞争。”

这句话是欧洲工商管理学院蓝海战略研究院主任W.钱·金在《蓝海战略》里写的。

由性价比、质价比卷起的浪潮，一浪赶一浪，渗透到各行各业。

不管是之前高调宣称只做高端生意的玩家，还是中途转道延伸布局中高端的玩家，如今都主动放低姿态，争先恐后降价，生怕被消费者抛弃。

大环境裹挟之下，依然坚持高端战略的企业多少显得“不合时宜”，尤其还是做水果这种苦哈哈生意的。

前段时间，百果园在深圳举办“黄金十年战略发布会”，将支撑百果园近20年发展与增长的“好吃”战略，升级为“高品质水果专家与者”。

这意味着百果园拒绝参与低价内卷，避免同质竞争。

长期以来，百果园在社交平台上无法撕下的一大标签是“水果刺客”。不少网友吐槽，“要月薪几万才敢在百果园买水果吃”。

不可否认，在水果行业中，百果园的价格一直相对较高。

零售公园分别在百果园小程序与小象超市（原美团买菜）小程序搜索车厘子，同为2.5kgJJ级智利车厘子礼盒装，前者售价359元，后者199元，差价多达160元。

值得一提的是，标价359元的车厘子在百果园仅排名为B级，是对标电商平台的大众果等级。

显而易见的矛盾点在于，日常生活中，水果应该是大家都能消费得起的商品，但是现在我们为什么连水果都买不起了？尤其是，高价水果的口感似乎并没有形成太多区隔。

而更本质的问题是，在惯有印象中，水果和贵扯不上关系，也很难有溢价空间。

众所周知，水果生意挣的是辛苦钱。

传统鲜果行业长久以来的发展模式，导致整体产业链呈现三低两高：标准化低、机械化低、数字化低，产品加价率高、损耗率高。

（德邦证券：中国水果行业产业链概览）

水果产业链整体覆盖种植、采后处理（分拣/加工/包装等）、流通分销、水果零售及配套冷链物流五个环节。

简单拆解这条产业链：

1、种植环节。缺乏标准化生产，人工成本居高不下，产品质量良莠不齐；果农高度分散，无法以销定产，下游掌控能力薄弱；

2、流通环节。多级分销链路冗长，市场参与者高度分散，CR5（业务规模前五名所占市场份额）均不足5%，加价现象严重；采后商品化环节缺乏标准化、机械化；

3、运输环节。冷链覆盖率低，损耗率高，运输过程中果蔬损腐率高达15%；供应链数字化程度较低，主要以第三方物流为主，很少有企业有能力自建物流配送体系；

4、零售环节。品牌化程度低，产地有名，品牌却稀缺，水果零售品牌认可度不高；有进口水果的冲击，东南亚是中国进口鲜果的主要原产地。

会发现，鲜果产业链整体运营效率都不高，市场参与者利润偏低，难以形成规模效应，整体也无法有高质量发展。

然而，消费倾向的变化可以提振需求，反方向破局。随着居民消费品质化倾向显现，居民人均鲜果消费量持续增长，需求端有实现量价双升的趋势。

那么当高品质商品遇上消费降级，只有降价一条生路才能存活吗？

答案也很好找：坚持高品质路线不放松。

二、不再冒进的万店目标

与钟薛高躲在平价雪糕区不同，百果园卖得贵，却并不是水果“刺客”，明码标价谈不上背刺消费者，贵并不是百果园的原罪。

实际上，高品质不是人群概念，是市场概念，对美好生活的向往，是人类永恒的追求。压力之下，消费者对高品质水果的需求仍然是刚需。

1月25日，余惠勇在2024供应商大会上对高品质作了进一步注解。高品质包含高端、高价，但不等于高端高价。百果园战略升级的初衷，是希望成为消费者高品质水果首选，建立和强化品牌的市场热度和综合优势。

百果园将水果等级分为招牌果、A级、B级和C级。其中，招牌果具有独家控货的特性，强调大差异和高品质，独特性决定了其成本相对较高；A级果则注重在同类型水果中的优势，人有我优。

根据百果园财报，2022年上半年，公司招牌级、A级水果销售额，占门店零售销售总额11.4%、43.7%，是主要营收来源，毛利率也高于B级果。

只是消费疲软的大背景，百果园单店平均销售收入难免有下降趋势，招牌果和A级果对公司整体应收的改善确实还没有做出多少贡献。

坚持提供高品质水果，坚持高品质背后的高成本，百果园的业绩在相当长一段时间内估计都会受到影响。

熬过周期才能有重新制定规则的机会。

好在，整个市场足够大。弗若斯特沙利文报告显示，我国水果零售市场仍处在增长中，预计到2026年市场规模将进一步增加至17752亿元，2021年至2026年的预期复合年增长率可以达到7.6%。

在水果零售万亿级的市场规模下，百果园等头部品牌效应凸显。

如果想做到好吃还不太贵，大前提一定是有规模作保证，手握核心议价权。

这也是“黄金十年战略发布会”上，百果园再次提及万店的主要原因。余惠勇透露，下一个十年，百果园的目标是实现门店数量超万家，以百亿营收为起点，向千亿销售规模奋进。

2016年，百果园就曾提过万店目标。在余惠勇的设想里，百果园第二个“五年规划”就要实现在2020年开一万家店、年销售额达到400亿元的目标。

站在2024年回首，百果园的“万店计划”仍然没有实现，不过这也不妨碍百果园的门店数量稳居全国第一。

只是这次，百果园不再冒进，不仅将时间线拉长至十年，更试图让“卖得贵”变得更有底气。

门店是消费者认识和体验百果园的重要触点，百果园常务副总裁将门店视为承接战略的重要载体，通过焕新门头、全面去除杂乱信息、全面更换电子价签等方式，呈现全球好果直供百果园的场域，更好服务消费者。

更重要的，百果园放在B端生意的触角将会更长。

早在去年十月，百果园已控股般果B2B平台，将其纳入上市主体并表范围。公开资料显示，般果是一家以总仓为集配中心，通过城市仓为终端买方提供水果生鲜采销代理服务的平台企业，在全国建立178个城市仓，覆盖了125个城市，实现对上下游参与者的广泛触达。

未来十年，百果园还将投资超过200个上下游公司，品类品牌也将从35个增加至不少于100个，形成全产业链、全品类的生态圈。

三、水果双市场，放在明面上的商战

按照大类来分，水果市场可以分为水果分销市场与水果零售市场，每个市场都跑出了小巨头，前者是洪九果品，后者是百果园。

根据测算，2022年—2026年，两市场均有望保持9.2%的复合增速，市场前景都不差。

一直以来，在全链路中，洪九果品做的都是To B生意，是一家集海外基地采购、进口、批发、超市配送、水果专卖店、电子商务于一体的水果供应链管理企业。

更关键的是，洪九果品成功截胡百果园，抢先上市成为“水果第一股”。所以百果园想在B端抢地盘，毫无疑问得要先和扛把子掰掰手腕。

零售公园试图拆解百果园与洪九果品双方的优劣势，分析南百果西洪九到底谁与争锋？

首先看商业模式。百果园定位连锁零售，洪九果品做水果分销。

作为零售品牌的龙头，百果园偏向推广渠道品牌。

旗下拥有三个零售渠道品牌：百果园、果多美和熊猫大鲜，分别是自主开发的渠道品牌，对应中高端市场，区域性渠道品牌，对应大众市场和自有生鲜品牌，对应生鲜。

可以看出，高端与低端市场，百果园两手抓，并没有遗漏，只是重心有所倾斜。

水果分销商洪九果品，则致力于打造产品品牌。

洪九果品在全球范围内寻找优质的水果基地和资源进行合作，抓住了以榴莲为主的进口水果市场规模高增长的机会，实现销售收入三年翻五倍，成为国内最大的东南亚水果分销商、最大的榴莲分销商以及最大的进口火龙果分销商。

其次看切入产业链模式。百果园采取本地O2O模式，洪九果品采用端到端模式。

百果园的模式可以直接触达消费者，线上线下一体化布局后，为消费者提供生鲜水果的零售服务。

在产业链上，百果园覆盖全产业链，直接涉及从生产到零售的各个环节。

而洪九果品是分销给全国B端客户，不直接与消费者接触，从原产地直采，再经过自有工厂加工分拣、分销，垂直型打通“采—运—分销”各个环节。

再来看品牌战略。

对于水果零售品牌认可度不高的行业痛点，无论是百果园还是洪九果品都给出了自己独特的答卷。

百果园首创分级体系以有效评估不同品质果品，意在塑造“品质高于行业平均”的品象；洪九果品则不求大而全，专注精益求精，对用户喜爱的核心水果进行重点识别和推广，意在塑造“高端进口，品质国产”的市场形象。

对比可以发现，两家做C端生意还是B端生意，划分不仅清楚且都在深耕，只是商业模式的不同、切入产业链方式的不同、品牌化战略的不同，最终导致两家公司呈现的净利率水平有所差异，洪九果品盈利能力更胜一筹，这在资本市场也得到了证实。

万亿赛道沉疴已久，产业链上长期存在的诸多痛点亟需解决，至今并没有跑出绝对性龙头。

水果生意，可以是一门小生意，也可以做成大品牌，传统的生意需要革新才能迸发更大的可能性。

腾讯，终究舍不得视频号

流量价值，是腾讯所有产品的最关键要素。 

作者丨黄栀子

出品丨零售公园

“没有零售基因，没有To B能力。”这是腾讯一直以来背负的标签。

但其实，很早之前，腾讯就对零售领域充满野心：推出对标淘宝的拍拍网、试水B2C的QQ商城、社区电商拼拼、品牌小程序入口腾讯荟聚等，屡败屡战，绝不认输。

尽管2018年，腾讯短暂“离开”零售的主场，只想做好服务商工作，甘当零售行业的“工具箱”，但是“论对民生最直接的影响，没有哪个领域比零售更重要”，无论如何，腾讯也不会放弃零售这片辽阔的市场。

而调整支付及视频号组织架构，拟“加大直播带货”投入，更说明了腾讯仍然在不断加码零售。

凭借以流量和支付为首尾闭环的商业生态，腾讯曾经站在过移动互联网流量价值链最顶端，江湖几度风云变幻，日渐消沉的腾讯终于祭出王牌：视频号，试图以王者姿态再次出发。

一、私域开局，全域闭环

拥有这一规模最大、纯度最高的私域流量池，注定了腾讯的零售战略要以私域运营开局。

2018年，腾讯宣布正式成立“智慧零售战略合作部”。

部门成立伊始，马化腾定调：“腾讯不做零售，甚至不做商业，只做底层，把机会让给所有的合作伙伴。”

过去的五年间，腾讯智慧零售也确实一直承担着零售企业“水电煤”和“工具箱”的角色。通过小程序、视频号、企业、支付等工具，赋能零售商线下拉新，腾讯将客户沉淀到可随时触达、低成本、反复使用的流量池子里，认真做私域流量。

电商有个家喻户晓的增长公式，即销售=流量*转化率*客单价*复购率。当线上线下的公域流量转化为私域，如何提升复购率，就是私域用户池所解决的问题。

在《全域经营创新指南》一书中，腾讯将PC互联网向移动互联网迁移定义为第一次流量迁徙（从线下到线上）；将私域浪潮定义为第二次流量迁徙（从公域到私域）。

公域流量的分配遵循竞价逻辑，竞争激烈。随着其他电商平台的公域流量红利不再，增量转存量，腾讯将私域视作线上零售增长的新引擎。

2019年，腾讯智慧零售面向行业首次提出“私域”的概念，围绕私域建立零售生态体系；2021年，腾讯智慧零售形成可复制的私域业态策略打法——“四力增长模型”，从产品力、商品力、运营力和组织力四个层面，为零售企业搭建私域运营的基建。

到了2022年，腾讯已经拥有5个百亿级、40个十亿级私域GMV的企业。企业发布的数据显示，2022 年运用企业的真实企业与组织总数升至1200万家，每天至少服务着5亿用户；同年，企业通过企业运营私域的成交GMV规模高达上千亿。

也就是这个时候，腾讯开始迈向“全域经营”时代，并将其定义为第三次流量迁徙。

所谓全域，是不再只局限于私域流量运营，而是形成线上线下，公域私域全部打通的闭环。

在腾讯全域流量实践上开成功先河的是新茶饮领域。

沪上阿姨CEO单卫钧曾公开表示，“小程序点单是一个伟大的发明”。商家可以借此完成用户留存和粉丝沉淀，实现用户的数据管理以及精细化运营。

近年来，新茶饮品牌都无一例外驻扎阵地：视频号、、朋友圈广告是吸引客户的招牌，小程序是连通交易的门面和桥梁，企业则是推动复购的触角。

尤其是瑞幸酱香拿铁的火爆出圈，称得上全域营销的典范，推出首日酱香拿铁单品的销量即突破542万杯，销售额突破1亿元。

目前，瑞幸私域用户已经高达1.5亿，这意味着动动手指头就能触达1.5亿的客户群。

线上下单、线下取货，线上领券、线下核销，线上支付、线下体验，目前，线上线下的壁垒在各行各业均有所突破。

但鱼和熊掌不可兼得，对于大部分企业来说，单纯的平台公域流量，例如找到头部主播直播带货，能够使其短期尝到甜头，却难以积累品牌自己的私域流量；而另外一些品牌积累了一定的私域流量，却没有一个有力的工具再度盘活，实现复购。

也就是说，腾讯全域零售的这盘棋，还差一个能连结起公域和私域，广告和交易的关键棋子。

二、该打王牌视频号了

视频号，是打通公域私域的关键棋子。

2023年年底，G（事业群）调整支付和视频号两个团队的组织架构，加大对视频号直播带货的投入。

具体来说，支付团队将加入视频号电商的建设，参与各行业类目、达人、客户的拓展与运营，以及交易产品等基础功能的搭建，后期将会加大更多资源投入到直播带货上。

不可否认，视频号作为撬动公域流量的切口有着天然的基因优势。

首先，视频号生长在里。

其内容属性和强社交属性能够集合腾讯包括音乐、体育、游戏、视频等在内的所有内容生态，从而成为一个连接人（好友、、朋友圈），连接内容（、搜一搜、看一看），连接商业（小程序、直播、小商店）的枢纽。

而广告就可以在这些通路上传递，拥有畅通无阻的流量通道和变现路径，将公域流量快速吸引沉淀入私域。

同时，社交推荐的机制还能够将私域内容反推至公域，吸引更多增量，形成完美的闭环。

其次，视频号直播带货近两年的成绩也确实亮眼。

“2024公开课”公布了2023年视频号直播带货的成绩单：GMV（商品交易总额）较上年增长近300%，订单数量激增超244%，GPM（平均每一千观众下单总金额）高达900元以上。

据晚点Latepost此前报道，视频号电商2023年的GMV已达到一千亿左右，颇有崛起之势。

此外，直到目前，视频号直播带货还是一片蓝海，也尚未形成头部主播。

新榜研究院发布的《2023视频号年中发展报告》指出，视频号整体创作者格局尚未稳定，账号流动性大，整体生态环境尚未稳固，当下入局，仍有发展机会。

2022年年末，马化腾将视频号称之为“全场（全公司）的希望”。但这匹黑马想要跑出来，也面临一些挑战。

相比成熟的抖快两大短视频平台，视频号的用户黏性并不高，用户更乐于将自己喜欢的视频以点赞的形式传递给好友，作为自己“社交名片”的一部分。

只是直播带货能否利用到这层优势还需要商家在直播内容上下功夫。

财联社报道，不少商家反映目前的重心还是放在视频号的玩法机制上，但是针对后端商家的服务能力不足，产品链接的审核、直播内容合规的审核上都尚未成熟，也常常有联系客服半天没有回应的事情发生，人员跟不上、效率低等是视频号加码直播带货需要补齐的短板。

三、壁垒与联结

公域做私域难，私域撬动公域也非易事。

2023年6月，腾讯发布了“视频号小店运费险”服务指南，上线运费险功能；7月发布视频号电商直播达人冷启动激励计划，如今调整团队组织架构，可见其all in视频号的决心。

当下诸多新人入局直播带货，大部分是通过投流或者打造爆款的方式起号，遵循传统的公域流量转化为私域的逻辑。

一直是个注重产品的团队，随着视频号的生态不断完善，流量的精准度也将不断提高，能够借助视频号的优势精准匹配到更多核心受众群体。

如果说在公域平台投流如同大海捞针，需要很高的成本和足够的运气，那么视频号则如同分门别类的海鲜市场，只需要去特定的摊位就能买到想要的品种，可以给企业带来更低的成本和更高的转化率。

2023年双11，腾讯和阿里开展深度“世纪大合作”：视频号、朋友圈、小程序等优质广告流量通过阿里妈妈UD效果投放，可直跳淘宝、天猫商家的店铺、商品详情及淘宝。

淘宝借助生态扩大了流量版图，为商家提供更高效的客户触达途径，腾讯也实现了流量变现效率的提升。

平台之间从互相严防死守到间歇性合作，意味着新的行业环境到来：电商平台并非零和博弈，而是迈入跨域协作新行业环境。

在这样的全域营销新时代下，2024年，腾讯的主要任务是以视频号为桥梁，对外联结其他平台的公域流量，对内形成从广告到交易的完美闭环，实现平台和商家的双赢。

在2024腾讯智慧营销峰会中，腾讯广告发布了全新的科学营销体系——腾讯广告如翼，这是一个类似按图索骥式的指引工具，能够基于腾讯全链路营销生态，帮助品牌商家看清全盘资产沉淀与流转情况，并提供更加科学的营销决策与分析。

腾讯也将继续发力视频号小店作为交易的收口，至此，代表公域的视频号实现和整个私域生态打通。

多年沉淀，腾讯全域营销的这盘棋局总算布好，而视频号作为关键的棋子，重在破局。

活动预告丨「2024中国品牌跨境出海10X GROWTH十倍增长CEO峰会」将于1月11日盛大开幕

伴随全球化浪潮以及国内家居市场竞争的愈演愈烈，家居品牌出海已成力中国大家居品牌当下开拓国际市场与破除内卷的重要途径。

为凝聚家居品牌力量，萃取行业出海智慧，2024年1月11日，「2024中国品牌跨境出海10x GROWTH十倍增长CEO峰会」将于中国·杭州拉开帷幕。

本次峰会由LinkJoint领聚数字主办，浙江省商务厅、杭州市商务局共同指导，杭州钱塘新区管理委员会协办，中国大家居教育平台、美居美户联合主办。

活动将诚邀多位业内重磅嘉宾以及近千余名“出海人”紧扣大家居品牌出海这一主题，围绕全球大家居行业中涌现的特征与趋势，一同探讨大家居品牌在全球化市场中的发展机遇与趋势，携手赋能中国大家居品牌成功海外突围。

作为一场立于数字潮头、把握时代脉搏的年度盛会，现场除将重磅发布2023品牌白皮书以及各类热门品类风向指南等内容外，更有亿级大卖深度聚焦与品牌出海等标杆实战案例等精彩分享等你见证。

此外，为了深度触达业内有效社交，主办方还特别精心为各位与会人士建立了亿级卖家邀请、CEO私享酒会等线下社交平台，来帮助各路企业家们打造平行向上的社交圈层。

一场跨越边界的思想盛宴，一场由内而外的逆势突围，「2024中国品牌跨境出海10x GROWTH十倍增长CEO峰会」诚邀您见证中国大家居品牌在全球化市场中的崛起与突破。在这里，您将结识业内领军人物，探讨行业前沿趋势，共谋品牌出海之路。在此，我们衷心期待您的莅临与指导，共同书写家居品牌出海的辉煌篇章！

「2024中国品牌跨境出海10X GROWTH 十倍增长CEO峰会」活动详情：

淘宝年度十大商品出炉：与年轻人“精神状态”共鸣，这届中小商家做对了什么？

淘宝上的中小商家接住了公众情绪，并成功生长出“长尾市场”。 

文｜夏浅绿

出品｜零售公园

世界终于变成了年轻人“想要的癫样”。

近日，淘宝2023年十大年度商品出炉，酱香拿铁、“爱因斯坦的脑子”、演唱会定制灯牌、马面裙、洞洞鞋、乌梅子酱等十件商品入选。其中，“爱因斯坦的脑子”像一股泥石流，极具视觉冲击力，让大家不禁感叹，这届年轻人的精神状态越来越美丽了。

相形之下，去年的淘宝十大年度商品就显得平平无奇。相比去年的飞盘、手机壳、儿童厨具、电热毯、瑜伽裤……今年的内容更为鲜活、有趣，并且极具网感。而这些商品总能或多或少勾起消费者的年度回忆：

让大家想起那个或喝着“年轻人第一口茅台”、举着灯牌支持爱豆演唱会，或穿着马面裙拍古风视频，并在考试周狂买“爱因斯坦的脑子”、主打一个心诚则灵的自己——事实上，热门商品往往是时代情绪和集体心理的反应。

对消费者来说，情绪表达往往需要具体的载体，这时，商品作为情绪承载品的价值就体现出来了。

“我们观察到这些年，消费者决策链路在缩短，社会热点在淘宝上加速转变成消费意愿。今年的年度十大商品榜单里面，《孙子兵法》兵法就是现象级电视剧《狂飙》带火的，流行音乐《乌梅子酱》也带火了淘宝上的乌梅子酱。”

而值得注意的是，这些社会热点带来的泼天流量，并没有直接被大商家及时抢占，而是成为了淘宝上千万中小商家的生意机会。这背后，是个性化消费时代，电商进一步去中心化。

越来越多中小商家抓住了时代机遇，以多年积淀起的公众情绪承接能力与产品力积淀，迎来了“泼天富贵”。

一、世界变“癫”背后：年轻人掀起潮流狂欢，长尾商业机会崛起

从“世界就是一个巨大的草台班子”、“妈妈，人生是旷野”，再到“旷妈，人是野生的”，可以看到，这届年轻人热衷疯狂玩梗、解构严肃，掀起一波波网络狂欢，并其对一切传统意义上权威事物的进行祛魅。在停止对权威的仰视后，Z世代自我意识得以建构，悦己、个性化、洒脱不羁成为消费心理的关键词。

正如《新消费时代》指出，当人类社会的最小组成单元逐步由家庭转为个人时，所有人都要为自己设置独特的标签，单靠那种对泛受众群体投放的广告早已打动不了任何个体。消费者只关心某个品牌能否用他们认同的表达方式帮助自己完成个性化表达。

以颜值经济时代，年轻人最为关注的服饰与穿搭为例，今年的服饰穿搭风格演变比以往频繁，多巴胺、美拉德、千禧风、中式美学……正如淘宝十大年度商品中，相比去年上榜的瑜伽裤，今年的洞洞鞋和马面裙显然更加生动。拿洞洞鞋来说，“洞门文学”爆火背后，就是洞洞鞋不仅chill、好穿、有踩屎感，更能用形态各异的鞋花妆点，DIY出独属于自己的鞋子，承载着鲜明的个性表达。

同时，在网络环境中，“迷因效应”又为快速更迭的时尚浪潮推波助澜：迷因音译为meme，被称作“模仿的东西”，拿今年流行的多巴胺、美拉德、新中式等穿搭风格来说，往往是先由少数穿搭博主引领风潮，然后一众KOL迅速跟进，拍摄各种多巴胺风格的视频，在不断发酵下，最终掀起全民的“多巴胺狂欢”。

而这种潮流往往来得快、去得也快，且每一次的潮流所向往往出乎意料，让人不确定“下一次泼天富贵轮到谁”，因此，滋生出一众“长尾市场”。

“长尾市场”的基本原理是，众多小市场汇聚成的市场能量可与主流大市场相抗衡，这在潮流商品中体现得淋漓尽致。拿演出市场的复苏来说，今年暑期先后有7种演唱会周边商品登上淘宝热搜榜单前20，不少经营灯牌、荧光棒的小商家迎来了井喷式的生意增长。据报道，有卖荧光棒的淘宝店主表示，今年是其10年来生意最好的一年。

当然，年轻人往往“喜新厌旧”，不断找新的情绪出口，热点从不等人，对商家来说，如果按传统的生产流程，等商品上架后，热点往往已经过时了。就像亮剑中李云龙的口头禅一样：“等请示完旅长，黄花菜都凉啦”。

而这，自然考验到中小商家“接住公众情绪”的能力。

二、养兵千日、用兵一时：多年积淀、平台助推，中小商家接住公众情绪

对“一生都在要淘宝链接”的淘宝人来说，每天打开淘宝往往形成了“肌肉记忆”，是情绪的最终归宿。正如人民在线总编辑单学刚所言，网民在自媒体平台上追逐热点，紧接着打开淘宝搜索商品、冲进淘宝店铺或者激情下单，一连串行为已然成为了一套自然连贯动作。

冰冻三尺，非一日之寒。事实上，对淘宝中小商家来说，早已在这方面修炼出强大的内功和迅速的反应能力，“追风口、赚快钱，永远走在别人前”。早在2021年东京奥运会期间，淘宝中小商家就展示出了其强大的承接能力。

在当时，杨倩夺冠1小时后，杨倩的同款小黄鸭发卡在淘宝上架；上架10分钟，店铺消费者增至四五百人；上架1小时，销量已过万件……接下来几天，伴随着新闻报道及热搜的传播，义乌小商家们迎来小黄鸭发卡的销量高峰——从义乌发出的小黄鸭发卡高峰期日均50万件以上，平均每秒6件。

如今，在热搜红利集中爆发的“当打之年”，淘宝中小商家通过敏锐洞察、积极创新，再次接住了这些热点的“泼天流量”。如此次入选年度商品的乌梅子酱，原本是市场上极少存在的商品，李荣浩的同名歌曲走红后，淘宝内“乌梅子酱”搜索量暴增了200倍，不少淘宝商家连夜开发、上架产品，收获一波生意爆发。

养兵千日，用兵一时，事实上，在很多外行高呼“这泼天富贵何时轮到我”背后，除了运气外，更有这些中小商家的长期积淀。拿深耕马面裙赛道多年的“织造司”，今年的马面裙热带动店铺销量创新高，但很少有人知道，其“富贵”背后是长线布局与技术实力。

据织造司的联合创始人谢凌龙介绍，在某明星穿马面裙走红毯爆红后，明星本人汉服品牌的GMV并未获得显著增长，反而是织造司获得了明显增长：“我认为一方面是我们布局得比较早，2020年就开始做了，提起马面裙，大家首先想到织造司，在从认知转化到购买这条路径上，织造司某种程度上占据了用户心智。”

不止如此，织造司本身的工艺才是最实在的产品力：其切实拿到了发明专利和实用新型专利，并在技术层面不断创新。

“比如点翠这项工艺，本来用的是翠鸟的羽毛，但这种鸟已经是濒危保护动物了。因此我们用仿妆花的工艺，把点翠给模拟了出来。”谢凌龙如是说。

深厚的技术实力，乘上时代东风，自然如鱼得水。在当下，织造司店铺第一个爆款仿妆花马面裙，如今已经上架三年，依旧保持每月上万条的动销，这种销售速度按以往的生产效率是无法想象的。

（图源：织造司）

“销量好的时候，一条马面裙一个月就能卖五万条。我们也通过改造上游设备，现在能保证一年百万条的生产体量。”谢凌龙表示：“织造司从第一年开始，增长就是常态，从第一年的百万级别，到第二年的千万，今年预计能完成四五亿的营收”。

不止是织造司。随着长尾时代来临，越来越多中小商家在淘宝上找到了自己的春天。

三、长尾势力崛起：从追热点到自播，中小商家也有春天

事实上，深度观察这届中小商家，可以看到其愈发“生龙活虎”：除了追热点，成为消费者的情绪搭子外，更是在自播等领域筑起自身护城河。数据统计，近一年来，在淘宝直播成交额破百万的店铺超过27000个，破千万的有近4000个。据谢凌龙介绍，织造司最近在淘宝里面是有两场单场突破100万的自播，生意不错。

这离不开淘宝对中小商家的扶持：在当下，为了让商家更深度、更自由地触达私域流量，淘宝放开私域最低价，商家设置的会员专享价、粉丝专享价、新客专享价等，均不再计入最低标价，以“解放商家双手”，让私域价格不再影响商家的大促权重。

同时，淘宝面向所有商家开放会员运营权限，让中小商家也有了运营私域的能力，在马太效应不断增强的今天，让更多腰、尾部品牌有了更多生存空间。淘宝的商家数据产品“生意参谋”，今年也首次为商家披露用户运营数据，不止关注成交，更关注用户的全生命周期运营，帮助商家沉淀更多私域流量。

在日益“平权”的淘宝商业世界，年轻商家正在崭露头角——更年轻的商家，懂得更年轻的消费者，成为惺惺相惜的情绪搭子。“世界是我们的，也是你们的，但归根结底还是你们的。”随着00后，甚至05后大军的崛起，世界正进行生猛、新潮的善变，为电商行业同样镀上了一层充满多巴胺色彩的炫丽糖纸。

一言以蔽之，等级分明、循规蹈矩的世界一去不复返了，越来越多普通、却个性鲜明的“人”本身被看见，这也是中小商家崛起的底层逻辑所在。

正如在邢台淘宝村长大、因卖“爱因斯坦的脑子”爆火的00后张建茜所言。

“在淘宝，世界变平了，一个东西形成潮流的时候，不管是城里的，还是县里的，还是村里的，00后都会快速接受它。感谢这个时代，感谢万能的淘宝。”

泼天富贵，终于轮到白牌商家

白牌，我为自己正名。 

文｜苏黎

出品｜零售公园

既要、又要、还要，是热梗，也是“三元悖论”，俗称“不可能三角”。 

这是经典的西方经济学理论，说明难以同时达成三个方面的目标，多少有些强人所难。 

然而，当“仅退款”成为电商平台的“行规”，商家便不得不面临着残酷的“既要、又要、还要”：既要比别人卖得便宜，又要品质好，还要能赚钱。

如何破解“不可能三角”，用更低的成本，提供更高的质量，又不把自己搭进去？ 

答案一共有六个：以量换价、会员低价、缩短链路、去品牌化、折扣门店、门店红利。 

具体做法可以拆解为：去疯狂“321，上链接！”，忽悠别人办会员，自己建厂子，开发自有品牌做白牌生意，提高商品周转效率，拥有超高运营效率。 

对比虚头巴脑的周转、运营效率，没硬实力就建不了的工厂，风险系数极高且动辄上演饭圈文化的直播电商，随时可以取消的会员费，白牌成为最靠谱的方式。 

获得信任，白牌就可以收获别开生面的动人天地。

某种程度上，“仅退款”推了一把白牌。因为排除恶意“薅羊毛党”，遭消费者投诉的商品会被挤走，留下的白牌 都是品质不错的商品，其印象分和信任值直接拉到新高度，白牌照样可靠。 

一、山寨货、白牌和大牌

先来纠偏。 

一提起白牌，很容易和山寨货扯在一起。有“奥利奥”饼干，就有“奥利给”饼干；有“蓝月亮”洗衣液，也会有“蓝月壳”洗 衣液；有“雪碧”还会有“雷碧”。 

山寨货“以假乱真”，冒充正经品牌产品，主打一个碰瓷，比假货高级一丢丢，却实在难登大雅之堂。 

白牌则是与品牌相对应的概念。一般由中小厂商生产，消费者对其品牌认知度较低的产品，比起品牌价值，白牌胜在功能性强、实用和性价比高。 

广义上来看，非一二线品牌商品都可以被称为“白牌”。 曾几何时，完美日记、花西子、元气森林等都是白牌，只是成功的营销让其顺利晋升至“新国货”品牌。 

那么，白牌和品牌有明显的分界线吗？ 

其实很难一刀切，简单粗暴来讲，有曝光度、有种草、有投放预算的可以看作是品牌，只是名气有大有小罢了，否则的话就是白牌，偏向默默无闻。 

所以，通常来讲，我们所说的品牌往往是指大牌，谈及某一类产品能叫得出来名字，可能还享有国际知名度。 

大牌的核心竞争力有目共睹，实力自然不容小觑， 但品牌和白牌之间的竞争，颇有种“菜鸡互啄”的味道。

事实上，白牌和品牌谁也看不起谁。 品牌嫌弃白牌档次低，白牌鄙视品牌赚不了几个钱，说起杀伤力，还是嘲笑别人赚钱能力低伤害性更大。 

品牌的出发点是好的，希望能沉淀做出品牌资产，但转化路径颇长，没有极大的销量支撑很难做成。 

尤其是，如果一个品牌的产品没有核心的技术壁垒、没有超级渠道的渗透、没有极致的成本优势，甚至连预算有时候也不太够的时候，品牌护城河就无法搭建，也无法积累品牌资产。 

白牌更倾向直接卖货成交转化，收益优势明显。

不计较有没有离谱的品牌溢价，白牌生产端的利润乘以销量，就足以养活生产线，实现丰沛的经营性现金流入，最终滚效应，拿到可观的终端利润。 

在过去，市场低成熟度时期，品牌是品质保证。 

市场成熟后，法制健全、竞争门槛提高、零售业发展，低品质企业和低品质产品大部分都被筛选掉了。 

成熟化市场的特征，就是白牌也是品质可靠品牌。

二、后视镜里的白牌商家

在零售市场上，白牌商品始终有自己的一席之地。 

遍布中国大江南北的产业带，比如佛山家居产业带 、苏州男装产业带、慈溪小家电产业带等，大量的产品与品牌货之间几乎没有质量的差异，只不过一度困于代工模式陷入了死循环，走不出小小的工厂。 

那么，主打低价的白牌，就不可以溢价吗？ 

白牌也有溢价，不是高价售卖产生的溢价，而是相对成本而言有溢价。

自己掌握供应链，白牌是自采，没有流通成本，营销成本基本忽略不计，成本很低，这是白牌最大的优势。

实际上，作为渠道商体系的自有品牌，白牌同样可以成为大牌。 

首先，白牌的质量一定是有保证的。以军大衣为例，虽然还没有出现知名品牌，在寒冷的冬天保暖御寒效果并不逊色。 

其次，白牌堪称“性价比”之王，直击商品的本质价值。一句“不是羽绒服买不起，而是军大衣更有性价比”，道出了白牌的内核。 

据最新统计，中国军大衣的出口量已经超过9亿件，称得上全球时尚单品。 

正是超高的性价比让白牌得以用高复购率触达更多消费者，进而搭建并完善用户心智，慢慢成为品牌、大牌。 

所以，当泼天富贵涌入时，白牌稳稳接住了。 

麦克卢汉有个经典的“后视镜理论”，我们透过后视镜看现在，倒退着走向未来。 

当拼多多用极致的性价比引领电商行业发展时，白牌已经成为不可忽视的存在。白牌商家们终于迎来了属于自己的时代，大放异彩。

三、白牌时代，大幕拉开

年初，淘天和京东开始扶持中小商家，措施如成立KA服务部、将1688确认为第一批战略级创新业务之一、推出春晓计划等；年末，淘宝、京东直接抄拼多多“仅退款”作业。 

前不久，马云更是在阿里内网罕见发声，亲自认可拼多多的成绩，恰恰说明了白牌时代的大幕，正在拉开。

众所周知，拼多多一直在强调白牌、实惠、好货。

中国产业带的白牌工厂如沧海繁星，对于在价值链最底端苦苦探索的白牌商家们，拼多多给了他们直面消费者的 机会。 

回头看，就能发现拼多多一开始就在用心扶持白牌，制定的游戏规则是：以单品SKU为运营重心，提供友好的流量分配，这无疑让白牌拥有强劲的竞争优势。 

值得一提的是，拼多多旗下跨境电商平台多多跨境，更是采取全托管模式，将原本环节众多的交易链路首尾折叠，以电商平台为中间点，只留下两端。

这样一来，最上游的制造工厂或者工贸一体的企业、最下游的消费者成为直接受益者，工厂自身收入空间加大，消费者也买不了吃亏。 

多多跨境盘活了传统外贸失落之下的产业带潜力。

传统外贸最具价值的环节是加工贸易厂，他们按照中间贸易商的要求，制作产品和配件，定牌生产或授权贴牌生产，实打实积累了适配海外市场的生产数据和制造能力。 

工厂型卖家在多多跨境不再被重重中间裹挟，不再需要让利后，在拥有长期稳定订单的基础之上，终于有了钱，也有了精力，更加专注在设计研发生产上。 

奔赴是双向的才能走向美好结局。平台赋能白牌，白牌也很争气，成为平台高速增长的基石。 

这意味着，名不见经传的外贸产业带白牌商家们，在多多跨境上也能打造属于自己的品牌。

代工厂翻身，春天在望。 

盒马的决心：会员制向左，折扣化向右

盒马取消会员制，另有打算。 

作者丨黄栀子

编辑丨苏黎

出品丨零售公园

继轰轰烈烈的”折扣化变革“开启之后，盒马又一次传来新消息：暂停会员制续费。 

自“榴莲千层”一役后，盒马挑战会员制仓储超市“老大哥”山姆的野心早已有目共睹。 

盒马CEO侯毅曾直言对山姆的敬畏：“如果我们竞争不过，这意味着消费者未来会选择别人，而不是我们。所以盒马这次下决心全国范围（移山价），这个竞争不是一天两天，是长期的竞争。” 

事实上，盒马早就看准来自欧美的会员制仓储模式在中国的潜力，盒马X会员店正是对标山姆所建立的细分业态，旨在抢夺中国4亿中产阶级消费力的蛋糕。 

山姆在国内获得的成功不容小觑，会员制在中国似乎也仍是一片蓝海。 

而随着折扣化变革的进展，盒马此番看似“背道而行”、取消会员制的做法，究竟意欲何为？ 

一、会员制的一波三折

会员制仓储超市起源于上世纪中后期的美国，伴随着经济迅速发展，中产阶级不断扩大，超市业态也随之细分。 

然而，会员制超市诞生最初却不带有“小资”“中产”的标签，反而与折扣挂钩。 

上世纪80年代的美国正处于经济滞涨阶段，高失业率让消费者对价格敏感，追求低价。会员制仓储超市另一“老大哥”Costco便是在此时打着能给消费者带来低价优质的折扣商品应运而生。 

危机后，美国中产阶级不在乎那点会员费的消费门槛，却更在意商品的质量、服务的舒适、购物的便捷、节省时间，这也是Costco和山姆能够从最初的折扣超市走到现在“中产的心头好”的原因。 

最初进入中国市场的会员制超市是有些水土不服的，早在1996年山姆就在中国开出第一家店，但长期以来无人问津。 

究其原因，首先，一年200多人民币的会员费对于大部分家庭来说并不算便宜，消费者必须先付费才能进入卖场购物体验的规则也不符合中国传统的购物习惯。 

其次，会员制仓储超市往往商品份量极大。 

这迎合商务是欧美家庭的需求：欧美家庭人数较多，住在郊区，饮食结构上对生鲜没有需求，喜欢周末集中采购、一次性储备很多天量的粮食。而中国家庭人少，喜食生鲜，份量太大反而对于一线城市众多的单身白领来说是致命伤。 

不过，国内的“中产梦”为仓储式会员店在中国立足带来了转机。

在网红效应的光环加持下，开在一线城市郊区的山姆和Costco火速出圈，一张会员凭证，不仅代表着更好的购物体验，更优质的产品，最重要的是——不同于其他人的身份。 

一年只需要花费200多元的成本，就能带来一整年的中产生活体验券，比如，在社交网络上定位山姆和Costco，在超市里拍照打卡，甚至会成为奇特的媒体景观，从而彰显出“中产”的身份。 

但身份幻想终究是一时的，在消费降级的今天， 能留住消费者的还是性价比。

传统线下卖场和消费者站在对立面，因为他们的利润来自进售价差，而会员制超市大部分倚仗会员费和会员复购盈利，有必要也有义务留住客户，给出最优的低价。 

会员费对仓储制超市盈利至关重要，有公开数据显示，2022年，山姆在中国大陆地区经营 42 家门店，营收约 660 亿元，而拥有超过300家门店的盒马营收 仅为610亿元。 

一份《2023年中国购物者报告》表明，大卖场业态中的仓储会员店正在强劲增长，与以往比较，消费者更追求高品质。 

中国拥有约4亿中产阶级，对于所有零售商家而言，“中产阶级消费”都是一块大蛋糕。只是，在中国独占中产阶级蛋糕的确实国外品牌山姆。 

于是，在明确会员店这种商业模式拥有光明前景的大背景下，家乐福、麦德龙、fudi、大润发等都开始抄山姆的作业，但仍没有一家能与之相提并论。 

唯独盒马成为了横空出世有潜力挑战外资老品牌的本土会员制超市。 根据沃尔玛中国数据，山姆会员2021年底达到400万，而盒马X会员数量3年达近300万。 

根据月狐iApp数据，截至今年6月，盒马与山姆两家的用户重合度极高，重合率达到了43.1%。 

盒马鲜生付费会员业务上线于2019年，后与X会员店打通，目前年费最低选项为258元/年，付费会员可以通用于鲜生门店和X会员店，享受会员日全场88折等权益。据公开报道，盒马付费会员数量占了注册会员总数的5%，每年会员费可为盒马贡献5.88亿元的营收。 

那么，在这样的势头下，盒马为何要舍弃会员制？ 

二、盒马折扣化的决心

盒马有着更大的视野：让所有消费者都是会员。 

日本学者大前研一提出“M型社会”，即社会主流由富人和穷人两个极端构成，而中产变为少数，如同字母M的中间一样，塌陷下去。 

在这种社会模型下，少部分的富有者处于社会一端，他们需要有情感的产品满足社会地位，而另一端的社会大众则希望购买优质低价的产品，不失体面且负担得起。 

长期以来，中产阶级都是中国消费的主力军。根据波士顿咨询的研究数据，中国中产阶级比例2030年可达35%，但消费意愿明显收紧。 

当下，“M型社会”的消费趋势逐渐显露，“低价”、“折扣”成为消费降级时代的主流，而会员制作为消费升级时代的产物，自然而然地显露出不太符合时代调性的一面。

盒马要对标山姆，却放弃会员制，打起了价格战，看似矛盾实则合理。 

原因当然不仅仅是因为消费降级。 

起初，盒马和山姆并没有太多共同基因，其更多被归于生鲜电商，和每日优鲜、叮咚买菜属于同一个赛道。随着生鲜电商“前置仓”模型想象力的消逝，盒马开始放大其不同于前置仓的仓店一体模式，摘掉生鲜电商标签。 

今年10月，盒马宣布全面启动“折扣化变革”，推出“移山价”，不少网友称“移山价”中的山，是山姆的山。“移山价”直击山姆价格为128元/kg的网红产品“榴莲千层蛋糕”，盒马直接将同款产品降价至99元。 

之后，山姆感受到压力，双方一来一回围绕着一块蛋糕连同其他多款产品进行价格“斗法”。盒马终于成功引起了山姆的注意，向所有消费者宣告，同样的产品，同样的质量，盒马可以做到比山姆更便宜。 

事实上，即便盒马真的想转型会员制零售，也没有想象中容易。 

山姆拥有背靠沃尔玛的全球供应链优势，多年积累的强大的自有品牌商品研发能力，以及成熟的超大型实体店运营和服务能力。想要抢夺山姆手上的这批中产会员，盒马需要在短时间内做的比山姆更好，而这是需要时间沉淀才能完成的事情。 

随着势能逐渐累积，盒马也想明白了一件事：不做山姆，只做盒马。

比起只聚焦中产阶级，盒马的视野更加开阔、野心更大，想要覆盖全客群，让所有消费者都是会员。

因此，看到的局面便颇为矛盾：一边学习山姆和Costco这种会员制超市的模式推行折扣化，减少SKU，发力自有品牌；一边取消会员制，彻底解决会员价和全面折扣的矛盾，给折扣化转型让道。 

奉行折扣化“精简SKU”的标准，盒马将标准门店的SKU数量从8000个砍到5000个。 

同时，鲜品部以基地、成品部以工厂为核心，进行垂直供应链建设，加强自有品牌建设。数据显示，2022年年末，盒马自有品牌占比40%，销售额占比35%左右。 

由此可见，盒马取消会员制并非放弃对标山姆，反而是破釜沉舟让所有消费者都成为会员，从根本上回归中产阶级的需求，和会员制仓储超市来一场硬碰硬的较量。 

三、本土商超模式，等待一个最优解

盒马从未停止过“探索”的步伐，历经多种业态的试水后，目前留下的三驾马车——“盒马鲜生”、“盒 马奥莱”和“盒马X会员店”。 

其中，盒马X会员店曾被业界视作盒马用以对标山姆、攻陷中产群体、提升品象的细分业态。 

而随着盒马鲜生门店针对5000余款商品推出“线下专享价”，导致这些商品折扣与会员88折不能叠加使用，付费会员成了“鸡肋”般的存在。 

许多会员表示，有些商品打折后和会员价持平甚至更低，这显然与和盒马鲜生的折扣化转型矛盾，也难以独立作为细分业态收割中产阶级。 

不同于Costco和山姆单纯的会员制零售业态，盒马生长于本土环境，天然有着丰富的新零售业态，前期已经积攒了庞大的消费者群体，并不拘泥于某种特定的群体。

加上中国消费者的群体划分更为复杂，哪怕都是中产家庭也可能存在截然不同的需求。 

但折扣价却是普惠的，在折扣化与会员制无可避免的冲突面前，盒马必然需要二选一。 

放弃会员制，可以看作盒马探索更适合本土商超模式道路的又一革新举措。

毕竟，从数量上来看，虽然盒马X会员的300万会员数量涨势很快直追山姆，但X会员的大部分会员来源于盒马鲜生的前期沉淀，且目前为止仍未实现盈利。 

前不久，盒马宣布2024年将继续推进移山价，并启动“移山打牛”项目，继榴莲千层之后，将矛头转向安格斯牛肉。 

这也是盒马开始将供应链触角伸向全球的标志。据悉，盒马与纽澜地、月盛斋、天谱乐食3家企业就在海外建立直采专供牧场达成合作，首批3个牧场位于澳大利亚的新南威尔士州和维多利亚州。 

“中国零售前二十年躺在了商品通道上，但最终还是要走出一个具有中国特色，也有国际先进零售经验的商业模式。” 

侯毅曾公开表示，盒马“花了大价钱”，专门研究折扣店模式在中国落地的可能性和空间。 

折扣化现已全面席卷国内零售业。叮咚买菜在上海开出首家低价奥莱店，fudi紧追盒马脚步，永辉超市在门店内增设“正品折扣店”，国际老牌折扣店山姆、Costco、奥乐齐等也纷纷加入中国的低价战争。 

折扣化低价良性竞争之下，盒马能否突出重围，探索出更适合中国本土零售业态的转型最优解，值得期待。 

Shein VS 亚马逊， 低价之外的故事

对于Shein来说，作为出海四小龙中唯一没有互联网大厂做后盾的一家，能够成功上市的话，毫无疑问，这样可以为Shein未来带来足够的竞争筹码。 

文｜徐沐染

编辑｜苏黎

出品｜零售公园

解决经济周期主要有四种办法。

一是，创新产品，提高全要素生产率；二是，寻找新兴市场，也就是全球化；三是，消费主义，这是生产力过剩的必然结果；四是，银行房贷，不过会透支未来的收益。

于是，企业纷纷选择出海。

跨境电商企业Shein早在2012年就将市场放在了欧美、东南亚等地，国际贸易专业出身的创始人许仰天，快速洞察到海外市场的辽阔天地。

Shein中文名是“希音”，很容易让人联想到《道德经》的一句话，“大音希声，大象无形”，越是大的成就，就往往越不可估量。

过去数十年，Shein已然从一家婚纱外贸网站成长为一个估值66亿美元、年销售额超过290亿美元的快时尚独角兽。

前不久，亚马逊第一次公开谈论Shein，称其既是对手也是伙伴，这说明Shein的成绩不得不让亚马逊正眼相看。

要知道，2008年，Shein还在亚马逊平台上卖婚纱。

事实上，包括Shein在内，“出海四小龙”狂卷黑五已经让亚马逊呈现出防御姿态，毕竟2023年“黑五”在线流量下滑的玩家主要就是亚马逊。

为了应对来自中国玩家的价格战，尤其是Shein，亚马逊同样祭出“低价”杀器，大幅削减20美元以下服装的商家费用。

海外市场也有腥风血雨，Shein实力究竟如何？海外价格战走势如何？除了低价，Shein和亚马逊的竞争本质又是什么？

一、亚马逊，发动价格战“反围剿”

在极致低价面前，坐不住的亚马逊，开始反击。

亚马逊全球开店信息显示，自2024年1月15日起，亚马逊将降低服装类销售佣金。

具体来说，对于定价低于15美元的服装类商品，销售佣金将由17%降至5%，对于定价介于15美元至20美元之间的服装类商品，销售佣金将由17%降至10%，降幅明显。

同时，自2024年4月15日起，物流配送费用也将下调，标准尺寸商品平均每件降降低0.2美元，非标准尺寸商品平均每件将降低0.61美元。

说来矛盾的是，此前亚马逊声称不打价格战。

在12月12日亚马逊全球开店跨境峰会上，亚马逊发布针对卖家的战略重点，包括打造品牌、简化运营和改善物流等。

也就是说，亚马逊希望通过提升卖家服务帮助卖家产品创新、建立品牌，从而增强自身市场竞争力。

这既与亚马逊的“飞轮效应”相呼应，也与亚马逊“Customer Obsession”的企业文化一脉相承。

飞轮效应：优化卖家服务—提升用户体验—消费行为更加频繁—吸引更多商家加入—产品选择更加丰富—用户享受更多选择和更低价格；

企业文化：着迷于客户，而非竞争对手。

得益于此，很长一段时间内，亚马逊都是美国电子商务增长的主要推动力。

因为亚马逊创始人杰夫·贝佐斯坚信，用户对多样选择、价格低廉、快速配送的需求是不会变的。特别是美国电商市场成熟度较高，要提供比亚马逊更优惠的价格、更多的商品并不容易。

但根据移动分析公司GWS数据，今年4月至7月，亚马逊美国站DAU（日活跃用户数量）减少了800多万。

曾经，eBay、沃尔玛、谷歌都试图击败亚马逊，结果算不上失败，可惜在电商领域“击败亚马逊”的可能性愈发减弱。

而中国跨境电商平台Shein、TikTok Shop、Temu、AliExpress的出现，如大江大河般扑面而来，浪潮汹涌，以最快速度成为了亚马逊无法忽视的存在。

美国应用分析和数据公司Data.ai的报告显示，今年10月Temu和Shein的用户总量，已达1.1亿，猛增2.6倍，逼近亚马逊用户数的90%。对比之下，亚马逊同比增长仅为4%。

尤其是今年黑五，亚马逊的风头基本被中国出海四小龙抢走。超长的促销时间和超大力度的折扣，让美国人民不停“买买买”。

根本原因在于，亚马逊最引以为傲的低价优势，在“中国式低价”面前不堪一击。

凭借全托管模式，中国跨境电商平台做到了极致低价，疯狂抢占市场份额。

有位美国网友在社交平台吐槽，称在亚马逊买了一件44美元的毛衣，后来发现同款毛衣在Shein上只要14美元，而且两件毛衣的质量完全没有任何差别，最后该网友退掉了在亚马逊购买的毛衣。

事实上，更让亚马逊头疼的远不止用户的扎心吐槽，还有实打实的诉讼。近期，亚马逊正面临多起有关价格的诉讼。

比如，今年9月，美国联邦贸易委员会联合17个州的总检察长起诉亚马逊，称其涉嫌违反美国垄断法；12月，美国电商平台Zulily起诉亚马逊，称亚马逊通过价格操控，逼迫供应商抬高在Zulily上的售价，确保亚马逊有“全网最低价”。

二、Shein，低调接住泼天富贵

值得注意的是，目前，应对“中国式低价”，尽管亚马逊发起价格战“反”围剿，但并未大范围多品类降价，只局限于服装品类和物流环节。

或许在老牌玩家亚马逊的认知里，中国新手玩家目前只是掀起了低级的竞价玩法，拉长时间线看，烧钱结束后，市场又会重归平静。

那么，为什么亚马逊砍的第一刀落在了服装品类上？因为亚马逊的目标很明确：剑指Shein。

国内，马云、刘强东相继在内网给员工留言、稳定士气，国外，杰夫·贝佐斯则慌了神。

Shein的规模和亚马逊完全不在一个量级，今年GMV仅为400美元，还不足亚马逊的10%，却引起了亚马逊超乎寻常的重视，业内人士称亚马逊调整销售佣金“实属罕见”。

翻看亚马逊财报不难发现，亚马逊加入价格战有着更现实的考量。

2022年，亚马逊“第三方卖家服务”收入占23%，2023年前三季度，该占比微增至24%。这意味着，除了线上自营店铺销售商品，“第三方卖家服务”是亚马逊第二大营收来源。

而第三方电商资讯网站EcomCrew数据显示，超过63%的亚马逊第三方卖家来自中国。同时，亚马逊增速最高的AWS云服务和广告业务营收，很大部分也是中国卖家贡献的。

相较于发力点在品牌的亚马逊，中国卖家显然更喜欢全托管模式的中国跨境电商平台。

毕竟一家工厂做生意，固定成本高昂，利润十分微薄，每单能挣的在几毛钱到几块钱不等。一些做服装生意的商家直言，10万件衣服的外贸大单，每件却只能挣四五毛钱。

对亚马逊来说，卖家不陷入同款产品低价竞争，做有创新的产品可以帮助他们实现可持续发展，想法并没有错。

但是做品牌代表重投入、高风险，没有源源不断的订单，卖家根本不会考虑自建品牌，不确定性因素太大。

可以看到，亚马逊无形中将一部分卖家天然地拒之门外了。

这就不难理解，12月12日的亚马逊全球开店跨境峰会某种程度上代表着，亚马逊要比以往更加重视中国卖家、重新争夺中国卖家。

被亚马逊对标，估计谁也不会相信Shein主打的是低调。

在2020年拿到E轮融资被媒体关注前，Shein从未主动对外公布过融资金额；多次被传即将赴港、赴美、赴英上市，深陷上市疑云，同样是Shein极力在隐藏自己。

夸张一点来讲，创始人许仰天如果跟员工们一起挤电梯，大概率不会被认出。

不过，这并不妨碍Shein闷声赚大钱。

Shein已经实现连续四年盈利，2022年，Shein营收高达227亿美元，利润约7亿美元；早在2020年，Shein营收就超100亿美元，同比增长超200%，同比增速远超亚马逊等传统电商巨头。

在最新公布的全球独角兽排行榜上，Shein以4620亿元估值位列第四名，仅次于字节跳动、Space X和蚂蚁集团。

三、卷低价，还是卷服务？

来自中国跨境电商平台的冲击，显然还不足以动摇亚马逊老大哥的江湖地位，所以亚马逊目前的重点还是做好服务，不会全面参与到单一的低级价格战中。

中国跨境电商平台一开始就以“极致低价”狂卷亚马逊，是聪明的打法，可以说，用户基本都会为“低价”感到真香，但价格战以后呢？

自创立以来，低价一直都是亚马逊坚持的宗旨。

作为头部老玩家，亚马逊内部设有比价系统，自动抓取网络同款商品价格，若价格过高，卖家商品的流量会受到影响，甚至从购物车中消失，虽然定价权掌握在商家手中，但受到亚马逊平台影响或操控极大。

单纯比拼价格高低，中国跨境电商平台显然打不过亚马逊。

创立于1994年，亚马逊拥有的完备物流系统、Prime会员系统、牢固的品牌认知，不是新玩家让用户薅完羊毛就能快速建立起来的。

更何况，Temu这段日子重新启动对Shein的诉讼，天下攘攘皆为利往，在海外的价格战厮杀只会更加强烈。

据了解，Shein曾在美国快时尚服饰市场中占据75%的市场份额，而Temu入局后，直接靠更低价格抢下了20%的市场份额。

不过，GWS做过一次调查，分析结果很有意思：消费者对Temu退款等售后服务满意度是19%，而亚马逊高达32%。

由此可见，在Temu提供“仅退款”功能服务的情况下，能留住的用户还是低于亚马逊的。

在低价中杀出一条生路，这是亚马逊正在通过卷服务做的事情，也是Temu、Shein等需要做的事情。

实际上，卷服务，Shein更有优势。

Shein搭建了柔性供应链生产，采取“小单快返”，即利用算法预测用户需求，用小批量订单测试时长反应，销售趋势好就返单生产，销售不佳就停止生产。

通过与大量中国代工厂们紧密合作，在面料、设备、成衣设计与制作等环节进行数字化打通与改革，撑起了Shein的高效供应链。

在Shein，商家更有可能推出自有品牌。

同时，Shein还拥有一支庞大的设计团队，他们密切关注全球时尚趋势，及时推出符合用户喜爱的时尚款式。

并在此基础上提供个性化定制服务，消费者可以根据自己的喜好和需求定制服装、鞋子等商品。

这种定制化服务很好地满足了消费者对独特性和个性化的追求，极大增加了产品的附加值。

有媒体报道称，2023年11月底，Shein已经申请美国IPO，其最新的估值为660亿美元，如果过程顺利，将于2024年年初完成上市。

对于Shein来说，作为出海四小龙中唯一没有互联网大厂做后盾的一家，能够成功上市的话，毫无疑问，这样可以为Shein未来带来足够的竞争筹码。